国家电网公司正在全面推行“全能型”供电所建设，积极打造业务协同运行、人员一专多能、服务一次到位的“全能型”供电所，需要一支复合型的岗位人才队伍，对新时代三农队伍建设提出了更高的要求。为此，国网福建省电力有限公司从省、市、县、所四级农电队伍入手，深入剖析农电管理体制、队伍情况、激励机制等情况，提出六大方面的对策及建议，力求打造一支新时代服务“三农”的坚强队伍。
党的十九大报告提出实施乡村振兴战略，将解决好“三农”问题作为全党工作重中之重，要求培养造就一支懂农业、爱农村、爱农民的“三农”工作队伍。
农电管理职能在省、市公司层面由营销部归口管理。国网福建省电力有限公司（以下简称“福建公司”）依据2012年“三集五大”体系设置省公司营销部农电处，编制4人，实际到岗4人；市公司设置营销部专业管理室，设置农电管理相关专责岗，具体负责乡镇供电所的综合管理工作，负责农村供电业务委托工作的监督与管理，组织实施公司下达的定点扶贫，履行农电牵头协调、督促、检查、评价等工作，平均编制4人，全省定员共36人，实际到岗19人。县公司撤销乡镇供电所管理部，将乡镇供电所管理职能并入营销部，适当调增县公司营销部定员1~2个，全省定员共56人，实际到岗19人，且大部分为兼职人员。
供电服务公司用工身份均多样化。其中：农电工委托业务的用工主体，在乡镇供电所工作；市、县供电服务公司负责人及职能部门主管大部分为主业派出人员，身份多为全民或集体身份；除农电工、主业全民员工等身份人员，各供电服务公司存在一定数量的派遣员工和劳务外包人员。
福建公司全省9个地市公司共有610个供电所，其中含49个供电服务站，负责全省997个乡镇供电任务。供电所（业务站）农电用工定编13544人，实际到岗15188人，其中全民工2106人、农电工12579人。平均年龄46岁，到2022年将退休近2000人。
存在的问题及原因分析
塔集供电所技师创新工作室开展创新研究
农电职能管理队伍存在的问题主要有两方面。
一是人员配置不足。省、市、县公司农电部撤销后，将农电管理岗位并入营销部，农电管理人员大幅度减少，市、县公司受整体管理定员限制，农电管理岗位设置多为兼职岗，甚至由供电服务公司管理人员兼任，农电管理职能长期缺位。由于农电管理人员配置不足，又要负责供电所管理、扶贫工作、农村安全用电管理、供电服务公司委托业务管理等职能，基层单位农电管理处于疲于应付状态。
二是农电管理岗位人员长期缺乏流动。现有人员多为“老农电”，存在人员年龄老化、学历较低、知识结构较单一的问题，接受农电管理系统性培训较少，部分管理人员无法适应新时代农电管理要求。
供电服务公司管理队伍存在的问题主要集中在人员欠缺方面。
人员配置不到位，供电服务公司管理人员到岗率较低、管理力量较薄弱，特别是市供电服务公司综合管理部、人力资源部和财务管理部缺员率高，县公司人员到岗率较低，专业管理主要依托主业职能部门专业人员，严重影响供电服务公司的支撑能力。
管理人员多为主业借工或兼职人员，一是供电服务公司成立初期，采用主业派驻管理人员过渡的方式，主业人员长期处于借工状态，缺乏归属感。二是大多数县公司的人资、财务等专业管理力量较薄弱，人员多为主业职能部门专业人员兼职，导致专业管理弱化。
供电所队伍存在的问题较为复杂。供电所队伍结构不合理。
一是供电所结构性缺员现象严重。2012年以来，供电所农电员工只出不进，公司系统农电员工年龄超过50岁的占比接近30%，员工队伍青黄不接，断层严重。
二是高素质人才占比低。由于农电员工多为2000年前后电管站改制后进入电网企业，员工队伍普遍存在文化程度、职业技能、专业技术资格“三低”现象。供电所新分配大学生缺少发展通道与有效的激励措施。员工思想不稳定、非本地的员工生活保障等实际问题较多，离职流失较多，边远供电所“新人不愿来，人才留不住”。
目前供电所员工大专及以上人才仅占18%左右，员工队伍素质无法满足服务新时代“三农”专业型、创新型、复合型人才要求。
供电所人力资源配置与快速增长的业务不匹配。
一是劳动定员未能每年按照设备台账核定配置。过去的五年中，农村综合变数量增加了1.9万台，台区经理人均管理的台区数量由2013年的8.5台/人提高到2017年的12.06台/人，人均服务的用户数由2013年的1051户/人提高到2017年的1488户/人。农村电网的规模仍在持续增长，供电所工作量增加与人员减少的矛盾凸显，补充力量矛盾突出。
二是劳动定员测算未考虑新增的新型业务。供电所（业务站）主要承接综合业务、供电所辖区内电网运检、营销服务业务及综合业务，2016年以来新增用电采集计量装置运维、电动汽车充电设施抢修运维等新型业务，但定员测算并未考虑业务范围扩大问题，虽然部分省市公司将新型业务采取工程外包的方式，但业务管理职能及指标考核仍落在供电所，人力资源的矛盾日益突显。
供电所绩效激励未起到调动员工积极性的作用。
各单位下达供电所薪酬评价指标时，存在未充分考虑供电所超缺员与工作量情况，造成部分工作量大或缺员多的供电所员工劳动价值没有得到合理体现，导致员工内生动力不足。部分供电所落实绩效不到位，对考核指标采取大锅饭、平均主义，表面应付上级，造成干和不干一个样，干多干少一个样。供电所工作类别多、人员较少，且系统支撑不足，目前一般按简易工分开展绩效评价，绩效管理较粗放。
——同里供电所员工帮助电动车主充电
农电管理职责调整。
公司系统按专业化管理要求，近年来对农电管理职责与机构岗位进行较大调整，存在部分人员未到位情况，如县公司层面在乡镇供电所管理部撤销后，营销部受整体管理定员限制，农电管理岗位设置多为兼岗，实际管理往往不到位。
供电服务公司难以吸引优秀管理人员。
供电服务公司不仅要协调落实各项专业工作任务，还承担着维护农电队伍稳定的直接责任，管理人员工作压力较大。但借工到供电服务公司本部岗位工作的主业长期员工，长期游离于专业管理体系之外，对其业务培训、职称评定、岗位晋级等职业发展造成一定影响。优秀的管理人员往往不愿到供电服务公司工作，或不能安心留在供电服务公司工作。
农电员工常态补员机制不健全。
近五年公司系统未招聘农电员工，直到2018年初国网公司下发《关于规范开展供电服务公司招聘补员工作的通知》，规范供电服务公司招聘补员工作和劳动用工管理，但目前农电员工已出现了严重的断层问题。
工学矛盾较大，人员培训实效性不足。
“全能型”乡镇供电所建设要求营配业务整合，人员一专多能，服务一次到位。但部分市（县）公司和供电所两级培训机制执行不到位，供电所培训计划性、主动性不足，自主培训开展较少，业务培训缺少过程管控，新型业务等实用化培训流于形式，培训成效不明显。存在培训质量不高、培训内容过于理论化、培训资金短缺、师资条件和设施设备不足、培训目标存在偏差、培训与专业技术应用联系还不够紧密等问题。
——宝盖镇供电所员工服务用电客户
建立健全农电管理队伍体系
市、县公司营销部应配备一名副主任负责农电管理，市公司专业管理室设置农电综合管理、供电所管理、委托业务管理、精准扶贫工作管理四个专责岗，县公司设置农电综合管理、委托业务及扶贫管理两个专责岗，形成省、市、县供电所管理网，强化供电企业农电管理职能、精准扶贫和乡村振兴等能力。
发挥供电服务公司支撑平台作用
强化支撑队伍体系建设。一是在省公司层面成立省供电服务公司，负责对市、县公司农电管理业务开展现场督查与帮扶，支撑省公司农电管理工作；二是市、县供电服务公司应根据自身定位开展工作，劳务承包型的供电服务公司应强化综合管理职能，负责供电所同业对标、人员培训、标准化建设等综合业务牵头落实，有力支撑市、县供电所管理工作。业务承包型应履行委托业务的专业管理主体责任，负责供电所安全生产、营销服务、党风廉政工作。
做强供电服务公司管理队伍。突出发挥好供电服务公司在规范农电用工管理方面的主体作用，充实市、县供电服务公司管理力量，加强农村供电服务业务指导。供电服务公司建立常态化的补员机制，不断将年轻化、高素质的人才充实进供电服务公司管理队伍，支撑供电服务公司可持续发展，市县公司配置率不得低于职能部门管理技术岗位平均配置率；加大岗位交流力度，有目的地安排优秀年轻干部到供电服务公司任职，把供电服务公司作为干部培养和选拔的重要平台。
有效解决供电所缺员问题
优化完善“全能型”供电所定员测算标准。研究构建基于供电所的业务承载能力分析的定员测算模型，除了考虑售电量、营业户数、线路长度和配变台数等因数，还应考虑充电桩运维、光伏发电等新型业务的增长对乡镇供电所工作量的影响情况，实现供电所业务承载能力多层级智能量化评估，提升乡镇供电所定员测算科学性。
合理补充农电员工队伍。根据供电服务公司人员配置率及当年自然减员情况，按照“缺员单位退一补一，超员单位退二补一”的原则，采取供电所定向分配全民员工和直签劳动合同用工的方式制定供电服务公司招聘计划；仍存在用工缺口的供电所采用社会化用工予以补充。
加强人才定向输送与培养。开展“校企合作”，通过与相关专业高校签订毕业生培养就业协议，重点培养技术技能人才充实农电队伍；并与高校签订“现代学徒制”员工培养协议，强化年轻员工岗前与业务技能提升培训，提升农电员工队伍综合素质。
——苏州同里供电所员工创意工作照
以绩效激发员工内生动力
实施供电所标杆定员与薪酬挂钩。依托劳动定员标准或“全能型”供电所核定下达的编制数，以实际配置人数和定员台账现状为基准，建立供电所标杆定员模型，以全口径实际用工与标杆定员偏差量核定工资，通过缺员供电所收入增加、冗员供电所工资下降，有效激发供电所员工内生动力，充分挖掘内部潜力，体现按劳取酬的公平分配方式，并可促进人员正常流动与人力资源的有效配置。
建立新型业务增量绩效机制。供电服务公司可按照相关要求因地制宜地开展新型业务，在现有岗位工资、绩效工资基础上，增加新型业务激励绩效，设置合理的提成比例和员工年度收入控制机制，将承接新型业务产生的利润与农电员工的工资增量部分挂钩，合理提高农电员工的收入水平。
试行临时性业务“抢单制”绩效模式。在供电所若干个供电服务小组中，开展综合性临时业务“抢单制”作业方式的绩效评价规则，根据“抢单”或“竞价”工作完成数量的质量进行工分加分。
拓展农电员工发展晋升通道
构筑优秀星级农电员工发展通道。为深化“全能型”乡镇供电所建设，结合农电员工实际，参照专家人才管理办法，建立优秀星级台区经理和综合柜员选拔和培养体系，拓展农电员工职业发展通道，加快农电员工的成长成才，实现员工与企业的共赢。
选拔优秀农电员工到供电服务公司管理岗位任职。通过选聘和竞聘等方式选拔优秀的农电员工到供电服务公司相关管理岗位任职，拓展农电员工发展通道。
开展农电员工职员职级管理。参照职员管理办法，建立农电员工职级管理体系，根据聘任程序，市公司供电所所长可聘为五级职员、副所长可聘为六级职员，兼任原岗位可提高待遇，激发员工动力，不兼任原岗位的需承担“传帮带”、技术攻关、参与管理咨询、班组管理等工作。
提升农电队伍综合素质
建立供电所管理双向培养机制。以供电所青年技术骨干与新进大学生为培养对象，通过公司后备干部、专业骨干以“专兼挂”形式参与供电所专业管理、供电所员工主动承担参与业务课题或攻关小组的双向交流互动方式，激发青年员工的内生动力，形成专业零距离服务新模式，促进供电所专业管理提升与人员培养快速成才。
构建供电所员工画像，实施精准培训。实施农村台区网格化综合服务，大力提升农村地区供电服务和再电气化水平，全力服务扶贫攻坚和乡村振兴战略，服务新时代“三农”的要求，深度剖析员工技能专长、短板及工作情绪，打造“自助式”、“套餐式”、“点对点”等多种形式的针对性培训模式，补齐专业知识和技能操作短板，同时及时精准管理员工工作情绪，从而提升供电所全员理论技能水平与工作积极性。
——沿沟供电所员工学习光伏设备安装、维护等新技能
本文刊载于《中国电力企业管理》（中旬）2019年06期。作者系国网福建省电力有限公司 蔡丽华 李晓东
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