时光的隧道穿越到2016年12月22日。这一天，在中国电建、电工部领导及5000多双目光的注视下，宁夏电建与山东电建、四川二建、四川三建正式进行跨区域重组整合，由此迈上了企业发展新的征程。
一年多来，宁夏公司企业报表上一条条昂扬向上的曲线展现出的是满满的收获和自信。
——营业收入从2016年的10.7亿元增至2017年的13.07亿元，截止2018年11月底营业收入18.14亿元；
——实现利润从2016年的1099万元增长至2017年的1611万元，截止2018年11月底实现利润1664万元；
——新签合同额从2016年的18亿元增长至2017年的27.2亿元，截止2018年11月底新签合同35.62亿元；
——公司总体信贷额度从6.9亿元提高到12.35亿元；
——恢复了中断6年的企业年金制度；
……
不得不承认，这是宁夏公司伴随着重组整合新征程的开启，将“大市场、大发展”战略，融入到“打造国际一流工程公司”的宏伟使命中，积极应对重组整合内外环境新变化，全面奏响了“改革”的集结号，向着美好未来迈出的铿锵脚步，更是宁夏公司广大干部员工同心携手、不舍昼夜谋发展的实际行动。
云开月明，重组整合修正果
循着企业发展的轨迹，不难发现，重组整合，是企业发展的需要，更是源于企业领导班子对宁夏公司事业发展的厚重责任。
宁夏公司在2013年及以前属于国资委核定的由集团公司自行处理的19家特困企业中的一家。2013年以来，通过两届领导班子和广大干部职工的共同努力下，企业通过深化改革、强化管理、创新模式、瘦身健体，不仅实现了恢复性增长，还将企业带入内涵式发展的快车道。
尽管如此，但经营规模小、市场竞争能力及投融资能力不强等问题，造成企业在规模化、多元化、国际化发展道路上难以实现突破。
新常态下，深化改革、转型升级，是大逻辑、大格局、大趋势，是无法回避的一场变革。
通过重组整合，提高企业资源配置效率，优化产业和区域布局，避免过度同质化竞争的必然选择，也是实现宁夏公司转型升级的需要。
经过多方了解、甄别和多次深入对接，宁夏电建与四川电建二公司、四川电建三公司、山东基本建设总公司在重组整合、抱团发展的思路上达成了默契。
云开月明终有时，“重组整合”终修成正果。
抓战略，擎画企业发展宏图
不谋全局者,不足谋一域。
重组整合后，宁夏公司以提高企业发展活力、推动企业提质增效为中心，加速与山东电建总公司的深度融合。站在新起点上，新一届公司领导班子运筹帷幄，提出了“大市场，大发展”理念和“宁夏电建梦”的规划，即在山东电建坚强领导下，借助中国电建集团国际影响力和山东电建的平台优势，坚持“一主两翼”、“四轮驱动”，坚持国际优先。在丰富SEPCO业绩、为SEPCO品牌增值的同时，让宁夏电建子品牌在传统领域(电力行业)叫响，在非传统领域有一定的知名度，实现由二线品牌向一线品牌的飞跃。要使公司规模尽快突破瓶颈，早日进入“百亿俱乐部”；要让员工因企业发展有更多的获得感，生活得更体面，让干部走出去更有尊严，概括起来就是“有饭吃、有活干、有希望”。
为实现这一梦想，宁夏公司确定今后的发展战略。
关于“我是谁”，宁夏公司确立了“宁夏自治区建筑行业龙头企业、山东电建全产业链服务支柱企业、中国电建石油化工业务领先企业、全国能源电力综合服务知名企业、国家“一带一路”建设重要参与企业”的战略定位。
关于“往哪去”，宁夏公司明晰了“成为以能源电力、基础设施、石油化工为主多领域一体化服务的综合性国际化工程公司”的战略目标。
关于“怎么走”，宁夏公司提出以多元发展、国际优先、创新驱动、人才强企和共享发展“五大战略”为着力点，适应新常态，赢得新突破，推进公司行稳致远，健康发展。
从业务类型上，加快由传统电力产业向多元化领域转型的步伐。在持续巩固火电、电网、新能源等传统业务优势地位，不断提高石油化工、基础设施、节能环保等非传统业务在宁夏公司业务组合中的占比和地位，同时，项目在高度上由低海拔向高海拔冲击，广度上由陆地向海洋延伸，构建科学合理的业务结构，实现企业发展多轮驱动。
在业务模式上，加快由单纯施工向全产业链一体化模式转型的步伐。结合山东电建在投融资及国际市场的品牌优势，积极探索EPC、BT和PPP等多种商业模式及运营策略，尝试以小额参股拉动总承包业务，带动全产业链一体化发展。
在业务范围上，加快由区内向全国乃至海外延伸的步伐。借助SEPCO品牌影响力，充分发挥宁夏公司传统业务优势和“一带一路”战略支点的区位优势，积极拓展海外市场，努力开辟新区域、新客户、新项目，争取赢得大订单，获取新发展。
抓市场，金融引擎“四两拨千斤”
没有资金就没有发展，然而融资难一直是萦绕在宁夏电建头顶的阴霾。
重组整合后，在山东电建的支持下，宁夏公司积极与中国农业银行、建设银行等金融机构沟通，使企业总体信贷额度从6.9亿元提高到12.35亿元，解决了宁夏公司市场准入及资金短缺等问题，为市场开发提供有力支持。
装上金融引擎的宁夏电建，在以投资拉动市场的重大机遇面前，不断释放叠加优势，以“四两拨千斤”之势助推企业进入发展的快车道。
思路一转天地宽。
通过企业自主开发和联合开发，宁夏公司立足宁夏，走向全国，不断拓展市场空间，实现企业在业务领域、经营模式、空间地域的突破发展。宁夏公司先后以EPC形式，中标山东夏津集中供热热源扩建项目、山东无棣渔光互补40MW光伏项目、鲁能枣庄大平山一期10MW光伏项目、三峡新能源宁夏红寺堡风电场100MW工程等；以PPP模式，成功中标宁夏灵武市职业教育中心迁建PPP等项目，实现了产业链由单纯施工向投融资、勘测、设计、采购、运行维护等全产业链的延伸；业务板块由传统水电、火电、输变电、风电、光伏、石油化工向市政基础设施、节能环保、水资源开发等领域拓展。
一年多来，宁夏公司借资本之翼，执国际一流工程公司之剑，坚持“人无我有、人有我优、人优我低、人低我快”市场理念，不断完善产业链，积极整合各种资源，以其价格、技术优势，飞得越来越高、越来越快。
2018年截止10月底，市场中标金额43.85亿元，同比增长112%，创历史新高。其中，内蒙朱家坪2×660MW超超临界机组建筑工程项目的中标，是宁夏公司在火电建设领域逆势而上取得的又一阶段性成果；山东威海文登2×525T生活垃圾焚烧发电项目，为宁夏公司环保业务再添新的业绩；北京师范大学银川学校一期6.3亿元EPC项目，是宁夏公司继灵武职教中心PPP项目后的又一大型基础设施项目；与新疆金风集团合作中标的三峡新能源红寺堡100MW风电项目，掀开了宁夏公司新能源发展的新篇章。
抓国际，“走出去”羽翼渐丰
远在沙特MGS二期工程项目经理海学朴告诉记者，“目前在沙特项目的公司员工有88人，青年人居多，他们分布在项目的各个工作岗位上，在阿美公司严苛的管理下，适应性很强，成长很快。”
截至2018年9月底，宁夏公司先后选派112名技术员工赴赞比亚、加纳、塔吉克斯坦、沙特等4个国别6个项目进行工作和锻炼，为国际业务发展储备丰富的人才。
在山东电建打造“国际一流工程公司”的愿景指引下，宁夏公司坚持“四个优先”，努力营造研究、融入、服务、干好国际业务的良好氛围。
根据国际业务开展实际，宁夏公司在薪酬待遇上向国际业务倾斜，制定完善的国际人员管理办法和相关激励政策, 修订了《宁夏电建境外工作人员管理办法》，鼓励员工“走出去”。在资源配置上，进一步梳理整合宁夏公司一切有利资源，为国际业务铺路开道。在人员培养上，根据国际业务发展定位，将懂技术、善经营、会管理的人才作为重点对象进行培养；在干部选拔上，优先考虑优秀国际项目从业人员，陆续从海外工作人员中提拔中层干部8名，为后续国际业务开展提供了人才保障。
重组整合以来，宁夏公司依托山东电建品牌的国际影响力，发挥自身电网、化工建设的优势，积极学习山东电建国际市场开发中的先进经验，释放了国际发展新的活力。成功中标了蒙古国乌兰巴托330kV输变电技术服务、赞比亚卢萨卡输配电改造、加纳开关站新建工程及塔吉克斯坦500kV线路、赞比亚奇兰加132kV变电站EPC工程等 7个项目，涉及合同金额近3个亿，取得国际业务新突破，国别区域市场增加至5个。
抓履约，擦亮品牌赢信誉
在宁夏公司，市场是用一个个鲜活的“质量体”托起的。长期以来，宁夏公司以现场为核心，坚持“尊重业主、尊重市场，服从监理”的宗旨，干一项工程、树一座丰碑，交一方朋友，拓一方市场、出一批人才，不断塑造了一个“有经验、有实力、负责任”的工程承包商的形象。
宁夏公司高度重视履约顶层设计及前期策划，理顺总部、项目部和专业公司三个层级关系，构建管理科学、责权匹配、反应快速的内部管控、运行体系。持续推行标准化管理，规范管理行为和作业行为，努力将业主合同外的期望值转化成我们履约合同的附加值，成就业主价值最大化的同时，增加宁夏公司在市场竞争中的“颜值”。树立精品意识，有效消除质量通病，杜绝返修，做到不额外增加成本的“一次成优”。
一年多来，宁夏公司以现场为核心，在项目履约上实现遍地开花：神华宁煤煤制油项目被评为“2017年度全国化学工业优质工程”、“中国化工工程建设安全文明工地”荣誉称号。洛阳垃圾焚烧发电厂顺利实现72+24小时满负荷试运，各项指标优良，被评为“中国电建优质工程”。大唐延安热电项目各项指标创“大唐同类机组各项技术指标历史最好水平”。通榆县新开能源20MW光伏项目仅用55天就完成了全部安装及调试任务，创建了“通榆速度”。力保华电灵武电厂智能化供热、银川综合管廊、灵武智能技改及沙湖～上海庙750kV输电线路四个项目8.20节点任务，诠释了宁夏电建铁军精神。其中，宁夏公司承建的14.623公里管道工程率先贯通，成为华电灵武电厂智能化供热十几个标段佼佼者，被华电宁夏分公司评价为“说话算数、有恒心、有毅力”的队伍；深能保定西北郊热电厂2号机组顺利通过168小时试运，获得业主的充分肯定和表扬。吉林白城项目充分发扬“白城作风”，在整个区域率先实现了全容量并网发电，成为“领跑者”项目的“领跑者”。神华宁煤动力站工程、宁夏吴忠热电厂1号机组工程被中国工程建设焊接协会评为2018年“全国优秀焊接工程”。宁夏公司成功进入2018年“宁夏质量百强企业”行列。
抓经营，强身瘦体夯基石
坚持抓“两场”、强“两部”，确保项目赢在策划，硬在执行，盈在经营。
一是规范化管理提质。做好以经营为核心的项目前期策划，分解经营目标，降低管控成本，提升利润空间。认真落实考评机制，将项目利润、资金回收、项目收入等纳入项目经理绩效评价关键指标。划分项目风险等级，实行动态监控并适时纠偏，将风险降到最低。二是市场化经营降本。依托在建大型项目进行二次市场开拓，扩大合同份额约1.61亿元。不断深化内部模拟市场，完善管理体系，营造全员成本管控氛围。同时，扩大优质分包资源，逐步使分包管理思路由单纯注重价格向价格与履约实力并行并重。三是监审化管控增效。不断完善法律风险防范机制，围绕重大项目和经营薄弱环节开展效能监察和专项治理，加强重大经营活动、重大筹融资决策事项的法律审核把关，积极运用法律武器维护公司合法权益。四是常态化控制“两金”压降。以“降减防”为目标，制定多种激励措施, 狠抓“两金”压降和历史清欠。同时，加大项目结算助力资金回收，2018年截止目前，共回收积欠资金1.43亿元，完成结算金额 8.45亿元，完工已结算项目增收2554万元，资金管理的支持作用有效发挥。
抓改革，强筋壮骨激活力
改革激扬活力，转型激发动力。
一年多来，宁夏公司以重组整合为契机，深化内部改革和机制创新，加快剥离非主业、非优势业务，继续压减管理层级、推动结构优化、瘦身健体、提质增效，加快转型升级步伐，提高核心竞争力。
进一步理顺和优化组织机构，重新梳理了部室职能分工，做到机构精简、职责明确。
建立完善PRP管理系统及标准化管理流程，为公司总部和项目部规范化、标准化管理提供了有力的信息化支撑。
有序推进并完成公司制改制；积极推进“三供一业”改造移交工作，完成青铜峡黄河铁桥等无效资产、管理职能的移交，剥离企业办社会职能；千方百计为员工提供上岗机会，减少冗余人员22名，全员上岗率达99%；注销飞鹭公司四个子企业；持续理清多年来职工持股会与公司、天信公司的债权债务关系，在公司资金紧张的情况下，分步对员工股权进行清退。
企业将在逐步解决历史包袱的情况下，轻装前行，大踏步向着更高目标进发。
抓队伍，优化结构强激励
2018年9月16日，历时13天的宁夏公司第二批后备干部培训班落下帷幕，至此，今年共有120名后备干部全部参加了培训，他们将成为宁夏公司未来企业发展的希望所在。
两年来，宁夏公司甄选120名表现突出、发展潜力大的员工进入后备干部库并进行全方位培训，同时把后备干部选派到项目一线，给他们搭台子、压担子，为宁夏公司储备大量后备人才。为适应企业战略发展需要，先后共提拔、交流、调整年轻干部39人；有针对性开展高端商务、财经管理、企业融资、总承包项目管理等业务培训班52期，参培人数852人次，为企业发展做好知识储备。加快分配制度改革，积极推进薪酬及绩效管理，坚持用数据说话，以“业绩论英雄”，使分配制度更趋合理，更具活力。
两年来，宁夏公司五湖四海吸纳应届毕业生147名，先后选派优秀干部、专业技术人员到政府、中国电建集团、山东电建学习锻炼，开阔了眼界，提高了能力。在此过程中，加速与山东电建总公司的业务融合和人员往来，使宁夏公司员工素质、业务水平逐步向市场化、国际化方向靠拢。先后为山东电建总公司选拔输送各领域优秀干部、专业员工12人，为青年员工职业发展的更高层次的通道。
抓党建，统筹协调稳推进
重组整合，工作错综复杂，牵一发而动全身。
“如何处理好差异化，将两家思维模式不同、文化底蕴不同、管理方式不同的企业由组织上的一家人，变成思想上的一家人、观念上的一家人、行为上的一家人”，绝非易事。
本着“共建、共管、共享”的理念和“一家人、一条心”的思路，重组整合以来，宁夏公司党委清醒意识到工作的艰巨性和复杂性，在重组整合中发挥了领导核心和政治核心作用，统筹协调把握好改革的节奏和力度，全力以赴确保各项决策得到不折不扣的执行。
宁夏公司领导班子成员主动深入基层、深入一线、深入职工，调查研究、宣传政策，通过统一职工思想、增强职工信心、凝聚职工力量，为重组整合营造良好氛围。结合施工单位人员分散、流动的特点，宁夏公司利用职工代表大会、网站、微信等方式和载体，向全体在职职工和离退休职工宣传重组整合的意义、指导思想、发展战略等，让广大职工了解重组整合的重要性和迫切性，进而理解、支持和主动参与重组整合工作，确保了重组整合工作规范有序高效完成。
“水之不涸，以其有源也；木之不拔，以其有本也。”宁夏公司党委坚持以人为本，建立人文关怀长效机制，通过细致入微的组织引导和人本关怀，凝聚员工思想和行动，提升人力资本的价值创造能力和核心竞争力。在深化改革的同时，企业不断释放改革红利，使广大干部职工享受到发展的成果。宁夏公司出台《员工内部退养实施细则》，为90人办理了内退，解决了部分职工外出难的实际困难。宁夏公司在资金紧张的情况下依然恢复了中断6年的企业年金制度，将企业住房公积金缴费比例由8%调增至10%，将补充医疗缴费比例由2.5%调增至5%，保障了职工的权益，增强了企业的凝聚力和向心力。
这是责任的传递，是使命的担当，更是积力所举、众智所为最好的体现。
在这一年多的时间里，“改变”成为了全体宁夏电建人提到的最多的话题：改变思想观念、改变思维模式、改变工作方法、改变心理状态……
只有努力才能改变，只要努力就能改变。在这“改变”中，经历了改革重组后的宁夏公司，也在悄然发生着变化：从传统电力到相关多元；从传统工程承包、施工总承包到EPC总承包；从内部提质到外部拓展；从区内到全国乃至海外。一方面，企业获得了总体向好的基本盘、融合稳定的支持面、市场突破的着力点，广大干部员工对改革的心态更加平和、把握更加自如，对发展的困难和难度认识更加充分，对改革的优势和积极面更加认同。另一方面，在企业重组融合过程中，党委班子领导和政治核心作用再获强化，党风廉政建设的监督保障进一步凸显，干部人才队伍建设取得新的成效，企业活力进一步释放，凝聚力进一步增强，员工精神状态饱满，企业发展呈现出一片姹紫嫣红、壮美秀丽的新景象,连续三次蝉联“全国文明单位”荣誉称号。
改革未有穷期，奋楫会当击水。今天，迎着改革发展的朝阳，我们比以往更明晰自身所处的历史方位，也比以往更明确迈向未来的发展方向。共怀愚公之志，同尽担当之责，未来，我们必将在实现“电建梦”的新征程上再谱砥砺奋进改革创新的华美篇章。