CIW
面对“信息孤岛”问题，北京电力公司（原北京供电局）选择了整合之路。历经六年艰辛，他们已经体验到整合带来的种种好处。
一切皆因整合
作为全国特大型全民所有制一流供电企业，北京电力公司下辖３５个基层单位，其中区（县）供电分公司１６个，输电、变电、配电业务覆盖１．６８万平方公里的区域。 对于这样一个地域分割、管辖部门多而杂、资源分布程度高的集团式企业，工作上的协同很困难。然而，下面这一切已成为事实。
通过成功实施办公自动化系统，北京电力公司在其管辖的３５个基层单位实施了无纸办公，以往诸如周转于部门间的审批工作，因协同办公而变得轻松起来； 实施统一用户管理机制后，位于公司任何部门和基层单位的用户，只需要输入一次用户名和密码，就可以使用其有权访问的任何应用资源，从而令以往“进一个系统，迈一道关卡”的应用模式作古； 基于公司的应用平台，用户可以处理包括邮件、报文和公司信息等在内的所有日常工作，只需轻点鼠标，在不同的标签页中切换，就可以实现不同系统之间的切换。
看似轻松的协同，在其背后是复杂的支撑体系，这包括操作平台的整合、数据资源的整合和应用系统的整合。总之，一切皆因整合！
“百家争鸣” 分割信息资源
北京电力公司的信息化工作始于上世纪８０年代初，开始主要是以单机版的低端应用为主，缺乏ＩＴ发展的整体规划。１９８８年，公司成立信息中心，并着手开发诸如电费管理信息系统之类的应用，开始做一些初步总体规划方面的工作。１９８９年后，公司的信息化开始步入网络时代，开发了一些以网络为平台的应用系统，如综合查询系统、机关办公应用系统等。
网络平台的出现，提出了整合应用的需求，也为整合应用提供了可能。而且，北京电力公司的信息中心在整体规划方面做了许多工作，但行政上强调分散管理以及各基层单位业务的差异性，还是使公司的ＩＴ建设出现若干问题。公司的基层单位在信息化建设上各自为政，由于资金充足，各基层单位纷纷基于自己的需求开发各种应用。所以，在横向层面，别说不同的基层单位间，即使同一基层单位内，各种应用系统也层出不穷、彼此独立；纵向方面，上级下发的系统，在各部门的应用都融入个性化色彩。这样一来，各基层间、部门间应用的相对独立，导致了数据资源的分裂，从而形成了信息资源的整体分割局面。
整合要分步走
电力机构的改组，改变了公司先前的车间式运作模式，北京电力公司由单纯的电力生产角色，转变为主动参与市场营销、客户服务并自负盈亏的委托法人。而“奥运电力行动计划”的制定，需要公司在整体上把握电力生产、人事管理、安全、用电的整体规划，这一切都以信息资源的共享为基础。
然而，在像北京电力公司这样一个地域分布广泛、内部应用庞杂、机构重组建制时而发生的公司实施信息资源的整合绝非易事，信息中心面临行政、业务流程和技术实施等多个层面的困难。公司的信息中心相信，散落在各基层单位的信息资源是财富，关键是如何开发这笔财富。为此，北京电力公司在与ＩＢＭ建立稳固的战略合作伙伴关系的基础上，制定了分步走的战略方针。
首先，在宏观层面实施应用构架的整合，包括规范用户管理机制和访问界面，以及定制各种系统开发标准。宏观整合必须构建在稳固的平台之上，北京电力公司选择ＩＢＭ的ＷｅｂＳｐｈｅｒｅ Ｐｏｒｔａｌ作为整合的框架，并选用ＴＡＭ（Ｔｉｖｏｌｉ Ａｃｃｅｓｓ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）来规范用户管理，这为整合打下坚实基础。
接着，实施数据层面的整合。只有真正实现数据整合才能触及公司的业务整合。数据资源的整合目的有三：企业级的数据共享、不同业务间的数据交换和提供决策支持的数据挖掘。强势的数据整合必须以坚实的数据平台为支撑，北京电力公司拟选用ＩＢＭ数据平台产品。
最后，是业务流程的整合。这是信息资源整合的终极目标。业务流程整合是一种工作流的深层开发，涉及业务系统间和非业务系统间的重组，是一个长期工程。
成功关键点
正像北京电力公司信息中心副主任汪皓所言，简单的“整合”两字包含太深的内涵，既包括整合前的整体规划，又包括整合过程中局部战术的不断调整；既涉及合作伙伴、应用系统的选择，又涉及应用实施过程中的培训。每一步都要经历艰难和曲折。
勿让整体规划流于形式：汪皓回顾起６年的整合路，首先感慨的是制定整合的ＩＴ发展方向。虽然许多公司都意识到实施信息化前整体规划的必要性，但最终往往因脱离企业的发展战略而流于形式。北京电力公司几经尝试，认为必须为整合套一个框架，即结合企业的发展战略，快速将整体规划投入实践。
从“一把手”向“多把手”跃迁：提到企业信息化，多数人会将“一把手”工程作为强调的重点。汪皓对此却不以为然，他认为，对于信息资源整合这样的系统工程，固然需要企业“一把手”的支持，但光有“一把手”还不够，显然还需要“多把手”的支持。
汪皓所谓的“多把手”，是指信息资源整合，必须赢得公司各级领导的理解、支持和积极参与。因为，信息资源整合涉及大家的利益，最终要被大家认可，同时要顺应企业经营、发展战略，创造良好的人文环境，如果仅为了强调“一把手”支持而忽略了与“多把手”的沟通，最终只会陷入非常被动的局面。人员配备是症结：在北京电力公司实施整合的初级阶段，部门间人员调动频繁，针对整合所做的配套培训总是被人员调动一一化解，结果，培训效果总维系在低水平。北京电力公司的应对之策，除了从人事上尽量稳定人员配备外，还在不住地加强培训的覆盖面和渗透力。
整合是一项大的系统工程，沿着既定的战略部署，北京电力公司的整合路走得很坚实，并已经取得了很好的成绩。北京电力公司在信息资源整合方面的最佳实践，不仅为其今后进一步的整合工作奠定了基础，也为正在努力消除“信息孤岛”的企业提供了重要借鉴。■
技术文档
北京供电公司采用了ＩＢＭ的软件产品包括Ｐｏｒｔａｌ??企业门户平台??、ＴＡＭ（安全管理平台）和Ｌｏｔｕｓ??办公自动化平台??。
基于ＩＢＭ Ｐｏｒｔａｌ，可实现统一接入平台。Ｐｏｒｔａｌ位于各个应用系统之前，通过Ｐｏｒｔａｌ，可以无缝访问各个基于Ｂ／Ｓ架构的应用系统。
基于ＩＢＭ ＴＡＭ，实现统一应用安全管理平台，实现统一身份管理、统一用户认证和统一权限管理。ＴＡＭ产品主要包括三个功能，Ｗｅｂｓｅａｌ实现统一认证；ＩＤＳ是基于ＬＤＡＰ的数据库，保存用户信息、认证信息和授权信息；Ｐｏｌｉｃｅ Ｓｅｒｖｅｒ管理各种用户信息、认证信息和授权信息。ＴＡＭ位于Ｐｏｒｔａｌ和各个应用系统之前，确保Ｐｏｒｔａｌ和各个应用系统的应用安全。
在未来，Ｐｏｒｔａｌ将成为访问各个应用系统的唯一入口，把各种应用系统统一起来。ＴＡＭ将成为访问Ｐｏｒｔａｌ和各个应用系统的唯一入口，确保这些系统的应用安全。
在ＴＡＭ的ＩＤＳ中，建立统一、完整的全局用户信息和认证信息。该信息可以通过从ＯＡ系统中导入完成初始化，新建系统和升级后ＯＡ系统的用户信息和认证信息都统一存放在这里，并由ＴＡＭ实现统一的用户信息管理和认证管理。
以上这个架构实现了完整的系统接入和统一应用安全管理功能。ＴＡＭ和Ｐｏｒｔａｌ都支持并行处理，具有极高可用性。ＴＡＭ支持分布式处理，可扩展性强。整个架构兼容Ｊ２ＥＥ和．ＮＥＴ，具有出色的可集成性。
点评
需要是企业信息化发展的源动力。北京电力公司在企业信息系统整合上的经验值得推广。
第一，电力企业信息系统的整合，首先要明确整合的目标；第二，在实施“整合”工程中，首先做好整合的规划；第三，企业信息资源整合必须建立一套科学的方法；第四，企业信息化建设不仅要重视第一把手，更要注意企业的各级领导以及广大员工；第五，选择一个好的开发商和选择好的开发软件也很重要。
需要指出的是，数据不仅是企业经济资源，它涉及企业商业秘密。应注意企业数据资源的安全，应当加强系统整合后的信息安全管理。
国电信息中心 辜体仁
面对“信息孤岛”问题，北京电力公司（原北京供电局）选择了整合之路。历经六年艰辛，他们已经体验到整合带来的种种好处。
一切皆因整合
作为全国特大型全民所有制一流供电企业，北京电力公司下辖３５个基层单位，其中区（县）供电分公司１６个，输电、变电、配电业务覆盖１．６８万平方公里的区域。 对于这样一个地域分割、管辖部门多而杂、资源分布程度高的集团式企业，工作上的协同很困难。然而，下面这一切已成为事实。
通过成功实施办公自动化系统，北京电力公司在其管辖的３５个基层单位实施了无纸办公，以往诸如周转于部门间的审批工作，因协同办公而变得轻松起来； 实施统一用户管理机制后，位于公司任何部门和基层单位的用户，只需要输入一次用户名和密码，就可以使用其有权访问的任何应用资源，从而令以往“进一个系统，迈一道关卡”的应用模式作古； 基于公司的应用平台，用户可以处理包括邮件、报文和公司信息等在内的所有日常工作，只需轻点鼠标，在不同的标签页中切换，就可以实现不同系统之间的切换。
看似轻松的协同，在其背后是复杂的支撑体系，这包括操作平台的整合、数据资源的整合和应用系统的整合。总之，一切皆因整合！
“百家争鸣” 分割信息资源
北京电力公司的信息化工作始于上世纪８０年代初，开始主要是以单机版的低端应用为主，缺乏ＩＴ发展的整体规划。１９８８年，公司成立信息中心，并着手开发诸如电费管理信息系统之类的应用，开始做一些初步总体规划方面的工作。１９８９年后，公司的信息化开始步入网络时代，开发了一些以网络为平台的应用系统，如综合查询系统、机关办公应用系统等。
网络平台的出现，提出了整合应用的需求，也为整合应用提供了可能。而且，北京电力公司的信息中心在整体规划方面做了许多工作，但行政上强调分散管理以及各基层单位业务的差异性，还是使公司的ＩＴ建设出现若干问题。公司的基层单位在信息化建设上各自为政，由于资金充足，各基层单位纷纷基于自己的需求开发各种应用。所以，在横向层面，别说不同的基层单位间，即使同一基层单位内，各种应用系统也层出不穷、彼此独立；纵向方面，上级下发的系统，在各部门的应用都融入个性化色彩。这样一来，各基层间、部门间应用的相对独立，导致了数据资源的分裂，从而形成了信息资源的整体分割局面。
整合要分步走
电力机构的改组，改变了公司先前的车间式运作模式，北京电力公司由单纯的电力生产角色，转变为主动参与市场营销、客户服务并自负盈亏的委托法人。而“奥运电力行动计划”的制定，需要公司在整体上把握电力生产、人事管理、安全、用电的整体规划，这一切都以信息资源的共享为基础。
然而，在像北京电力公司这样一个地域分布广泛、内部应用庞杂、机构重组建制时而发生的公司实施信息资源的整合绝非易事，信息中心面临行政、业务流程和技术实施等多个层面的困难。公司的信息中心相信，散落在各基层单位的信息资源是财富，关键是如何开发这笔财富。为此，北京电力公司在与ＩＢＭ建立稳固的战略合作伙伴关系的基础上，制定了分步走的战略方针。
首先，在宏观层面实施应用构架的整合，包括规范用户管理机制和访问界面，以及定制各种系统开发标准。宏观整合必须构建在稳固的平台之上，北京电力公司选择ＩＢＭ的ＷｅｂＳｐｈｅｒｅ Ｐｏｒｔａｌ作为整合的框架，并选用ＴＡＭ（Ｔｉｖｏｌｉ Ａｃｃｅｓｓ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）来规范用户管理，这为整合打下坚实基础。
接着，实施数据层面的整合。只有真正实现数据整合才能触及公司的业务整合。数据资源的整合目的有三：企业级的数据共享、不同业务间的数据交换和提供决策支持的数据挖掘。强势的数据整合必须以坚实的数据平台为支撑，北京电力公司拟选用ＩＢＭ数据平台产品。
最后，是业务流程的整合。这是信息资源整合的终极目标。业务流程整合是一种工作流的深层开发，涉及业务系统间和非业务系统间的重组，是一个长期工程。
成功关键点
正像北京电力公司信息中心副主任汪皓所言，简单的“整合”两字包含太深的内涵，既包括整合前的整体规划，又包括整合过程中局部战术的不断调整；既涉及合作伙伴、应用系统的选择，又涉及应用实施过程中的培训。每一步都要经历艰难和曲折。
勿让整体规划流于形式：汪皓回顾起６年的整合路，首先感慨的是制定整合的ＩＴ发展方向。虽然许多公司都意识到实施信息化前整体规划的必要性，但最终往往因脱离企业的发展战略而流于形式。北京电力公司几经尝试，认为必须为整合套一个框架，即结合企业的发展战略，快速将整体规划投入实践。
从“一把手”向“多把手”跃迁：提到企业信息化，多数人会将“一把手”工程作为强调的重点。汪皓对此却不以为然，他认为，对于信息资源整合这样的系统工程，固然需要企业“一把手”的支持，但光有“一把手”还不够，显然还需要“多把手”的支持。
汪皓所谓的“多把手”，是指信息资源整合，必须赢得公司各级领导的理解、支持和积极参与。因为，信息资源整合涉及大家的利益，最终要被大家认可，同时要顺应企业经营、发展战略，创造良好的人文环境，如果仅为了强调“一把手”支持而忽略了与“多把手”的沟通，最终只会陷入非常被动的局面。人员配备是症结：在北京电力公司实施整合的初级阶段，部门间人员调动频繁，针对整合所做的配套培训总是被人员调动一一化解，结果，培训效果总维系在低水平。北京电力公司的应对之策，除了从人事上尽量稳定人员配备外，还在不住地加强培训的覆盖面和渗透力。
整合是一项大的系统工程，沿着既定的战略部署，北京电力公司的整合路走得很坚实，并已经取得了很好的成绩。北京电力公司在信息资源整合方面的最佳实践，不仅为其今后进一步的整合工作奠定了基础，也为正在努力消除“信息孤岛”的企业提供了重要借鉴。■
技术文档
北京供电公司采用了ＩＢＭ的软件产品包括Ｐｏｒｔａｌ??企业门户平台??、ＴＡＭ（安全管理平台）和Ｌｏｔｕｓ??办公自动化平台??。
基于ＩＢＭ Ｐｏｒｔａｌ，可实现统一接入平台。Ｐｏｒｔａｌ位于各个应用系统之前，通过Ｐｏｒｔａｌ，可以无缝访问各个基于Ｂ／Ｓ架构的应用系统。
基于ＩＢＭ ＴＡＭ，实现统一应用安全管理平台，实现统一身份管理、统一用户认证和统一权限管理。ＴＡＭ产品主要包括三个功能，Ｗｅｂｓｅａｌ实现统一认证；ＩＤＳ是基于ＬＤＡＰ的数据库，保存用户信息、认证信息和授权信息；Ｐｏｌｉｃｅ Ｓｅｒｖｅｒ管理各种用户信息、认证信息和授权信息。ＴＡＭ位于Ｐｏｒｔａｌ和各个应用系统之前，确保Ｐｏｒｔａｌ和各个应用系统的应用安全。
在未来，Ｐｏｒｔａｌ将成为访问各个应用系统的唯一入口，把各种应用系统统一起来。ＴＡＭ将成为访问Ｐｏｒｔａｌ和各个应用系统的唯一入口，确保这些系统的应用安全。
在ＴＡＭ的ＩＤＳ中，建立统一、完整的全局用户信息和认证信息。该信息可以通过从ＯＡ系统中导入完成初始化，新建系统和升级后ＯＡ系统的用户信息和认证信息都统一存放在这里，并由ＴＡＭ实现统一的用户信息管理和认证管理。
以上这个架构实现了完整的系统接入和统一应用安全管理功能。ＴＡＭ和Ｐｏｒｔａｌ都支持并行处理，具有极高可用性。ＴＡＭ支持分布式处理，可扩展性强。整个架构兼容Ｊ２ＥＥ和．ＮＥＴ，具有出色的可集成性。
点评
需要是企业信息化发展的源动力。北京电力公司在企业信息系统整合上的经验值得推广。
第一，电力企业信息系统的整合，首先要明确整合的目标；第二，在实施“整合”工程中，首先做好整合的规划；第三，企业信息资源整合必须建立一套科学的方法；第四，企业信息化建设不仅要重视第一把手，更要注意企业的各级领导以及广大员工；第五，选择一个好的开发商和选择好的开发软件也很重要。
需要指出的是，数据不仅是企业经济资源，它涉及企业商业秘密。应注意企业数据资源的安全，应当加强系统整合后的信息安全管理。
国电信息中心 辜体仁