来源：IBM中国
之所以将分散的信息资源称为“孤岛”，多少带有人们的埋怨和无奈的情绪。其实，“信息孤岛”本身并无是非之说，它只是信息资源存在的一种形式。
信息资源形式上的分离，只会带来应用上的困难，而不会消退其内在的价值。如果换个角度，将信息资源看成散落的珍珠，那么信息资源整合的历程就是串珍珠的历程，而非枯燥的消灭孤岛历程，其感受自然非同一般！
当困难如期而至时，如果希望采用逃避的形式，或自我欺瞒的“鸵鸟式”策略，那么，终归迈不过困难的坎。这正是许多企业在着手解决信息孤岛问题时，发现绕了个圈子又回到起点的原因。
北京电力公司（原北京供电局）在历经六年的整合之路后，已经体验到了整合所带来的种种好处。
一切皆因整合
作为全国特大型全民所有制一流供电企业，北京电力公司下辖35个基层单位（其中区（县）供电分公司16个），输电、变电、配电业务覆盖1.68万平方公里的区域。对于这样一个地域分割、管辖部门多而杂、资源分布程度高的集团式企业，工作上的任何协同都似乎不可想象。然而，这一切都是事实：
通过成功实施办公自动化系统，北京电力公司在其管辖的34个基层单位实施了无纸办公，以往诸如周转于部门间的审批工作，因协同办公而变得轻松起来；
在实施统一用户管理机制后，位于公司任何部门和基层单位的用户，只需要输入一次用户名和密码，就可以使用其有权限访问的任何应用资源，从而让以往进一个系统、迈一道关卡的应用模式作古；
基于公司的应用平台，用户可以处理包括邮件、报文和公司信息等在内的所有日常工作。
看似轻松的协同，在其背后是复杂的支撑体系，这包括操作平台的整合、数据资源的整合和应用系统的整合。
电力系统的“百家争鸣”
从今天北京电力公司跨部门的协同办公和整合应用来看，人们很难将其与“百家争鸣”式的分裂局势联系起来。事实上，北京电力公司正是从这种局势中走出来的。
北京电力公司的信息化工作始于上世纪80年代初，开始主要是以单机版的低端应用为主。这种情形下，自然缺乏IT发展的整体规划，这为日后的“百家争鸣”埋下伏笔。1988年，公司开始成立信息中心，并着手开发诸如电费管理信息系统之类的应用，并初步做一些总体规划方面的工作。自1989年，公司的信息化开始步入网络时代，比如，最初的粗缆以太网，以及进入90年代后的互联网+。在这种背景下，公司开发了一些以网络为平台的应用系统，如综合查询系统、机关层次的办公应用等。
应该说，网络平台的出现，提出了整合应用的需求，也为整合应用提供了可能。而且，北京电力公司的信息中心在整体规划方面做了许多工作，但行政上强调分散管理的局面，以及各基层单位业务的差异性，还是使公司的IT建设出现若干分支。以往生产车间式的运作，使公司更加强调作业层的管理，主要的工作是完成下达的指标和任务，并不是在市场环境下的相对独立的实体，因此，公司没有动力和必要把信息作为企业发展的战略资源考虑，信息技术仅仅是一种辅助人们完成工作的一种手段，甚至只是一个好看的门面。公司的基层单位在信息化建设上各自为政，加上电力系统充足的资金，允许各基层单位基于自己的需求开发出各种应用。所以在横向方面，别说不同的基层单位间，即使同一基层单位内，各种应用系统也层出不穷、彼此独立。
纵向方面，上级下发的系统，在各部门的应用都融入了个性化的色彩。这样一来，各基层间、部门间，应用的相对独立，导致了数据资源的分裂，从而形成了信息资源的整体分割局势。
整合应时势
电力机构的改组，改变了公司先前的车间式运作模式，北京电力公司由单纯的电力生产角色，转变为主动参与市场营销、客户服务，并自负盈亏的委托法人。而“奥运电力行动计划”的制定，需要公司在整体上把握电力生产、人事管理、安全、用电的整体规划，这一切都以信息资源的共享为基础。然而，在像北京电力公司这样一个地域分布广泛、内部应用庞杂、机构重组建制时而发生的公司实施信息资源的整合绝非易事，信息中心面临行政、业务流程和技术实施等多个层面的困难。公司的信息中心相信，散落在各基层单位的信息资源是财富，关键是如何开发这笔财富。为此，北京电力公司在与IBM建立稳固的战略合作伙伴的基础上，制定了分步走的战略方针。
首先，在宏观层面实施应用构架的整合，包括规范用户管理机制和访问界面，以及定制各种系统开发标准。宏观整合必须构建在稳固的平台之上，北京电力公司选择IBM的WebSphere Portal作为整合的框架，并选用TAM（IBM Tivoli Access Management）来规范用户管理，这为整合打下坚实基础。接着，实施数据层面的整合。只有真正实现数据整合才能触及公司的业务整合，数据资源的整合的目的有三：企业级的数据共享、不同业务间的数据交换和提供决策支持的数据挖掘。强势的数据整合必须以坚实的数据平台为支撑。最后，是业务流程的整合。这是信息资源整合的终极目标，业务流程整合是一种工作流的深层开发，涉及业务系统间和非业务系统间的重组，是一个长期工程。
经验才是至宝
沿着既定的战略部署，北京电力公司的整合路走得很坚实，并已经建立了良性的整合机制，取得本文前面所述的成绩。但北京电力公司认为，整合是一项大的工程，任何阶段性的成绩都不足为喜，重要的是在不同阶段积累整合的经验，为今后的整合之路奠定基础。俨然，经验才是至宝。
用户感言
正像北京电力公司信息中心副主任汪皓所言，简单的“整合”两字包含太深的内涵：既包括整合前的整体规划，又包括整合过程中局部战术的不断调整；既涉及合作伙伴、应用系统的选择，又涉及应用实施过程中的培训。每一步都要经历艰难和曲摺――正所谓结果是美满的，过程是艰苦的。
勿让整体规划流于形式
汪皓回顾起6年（从1998年公司开始实施办公自动化算起）的整合路，首先感慨的是制定整合的IT发展方向。虽然许多公司都意识到实施信息化前的整体规划的必要性，但最终往往是因脱离企业的发展战略而流于一般的形式。
在北京电力这样的公司实施整体IT规划的难度更是可想而知了，公司的基层单位多、在地理上比较分散，而且都已有各自的应用体系。在IT资源建设方面，每个基层单位都有各自为政的惯性，一般拖沓冗长的整体规划很难止住这种惯性的步伐。
北京电力公司几经尝试，认为必须为整合套一个框架，即结合企业的发展战略，快速将整体规划投入实践。比如，信息中心将建立统一的用户管理、整合现有应用系统的用户界面作为整合工作的第一部署。
从“一把手”向“多把手”跃迁
提到企业信息化，多数人会将“一把手”工程作为强调的重点，汪皓对此却不以为然，他认为，对于信息资源整合这样的系统工程，固然需要企业“一把手”的支持，但光有“一把手”还不够，显然还需要“多把手”的支持。汪皓所谓的“多把手”是指信息资源整合，必须赢得公司各级领导的理解、支持和积极参与。因为，信息资源整合涉及大家的利益，而最终要被大家所认可，同时要顺应企业经营、发展战略，创造良好的人文环境。如果仅为了强调“一把手”支持，而忽略了与“多把手”的沟通，最终只会陷入非常被动的局面。
人员配备是症结
缺乏专业人员配备，几乎是所有实施信息资源整合企业的顽症。在北京电力公司实施整合的初级阶段（也正是建制调整阶段），部门间人员调动频繁，针对整合所做的配套培训总是被人员调动所一一化解。结果，培训效果总维系在低水平状态。北京电力公司的应对之策，除了从人事上尽量稳定人员配备外，还在不住地加强培训的覆盖面和渗透力。
还得有可以信赖的Partner
汪皓特意强调了可以信赖的合作伙伴在信息资源整合中的重要意义。汪皓认为，选择合作伙伴有如打地基，地基不牢，纵使楼建得再高，也会轰然倒塌。
汪皓强调了选择合作伙伴的三项标准：①合作伙伴必须有丰富的本行业经验；②合作伙伴要有超强的技术实力；③合作伙伴能与用户方形成默契的合作。
北京电力公司基于先前IT建设中的一些失败体验，和实施办公自动化中的经验，选择IBM作为整合的战略合作伙伴。比如，在应用WebSphere和TAM的初级阶段，IBM能委派专门的技术人员提供全面的技术支持；而在项目上线的关键时候，IBM与北京电力公司一起做应用调试，让公司少走了不少弯路。
厂商感受
IBM提供了北京电力公司在信息资源整合中的基础应用，并在项目实施过程中，为其提供了最坚实的技术支持，IBM见证了北京电力公司在信息资源整合中所取得的成功。
作为国际领先的IT厂商，IBM承担了无数的类似信息资源整合项目。那么，在IBM的眼中，北京电力公司的项目与其它企业有什么不同？成功秘诀又是什么呢？为此，我们对IBM负责北京电力公司项目的人员进行了访谈，对北京电力公司的成功有以下几个方面的认识。
首先，管理层的重视及相对明确的目标是第一要素。北京电力公司将企业级的资源整合应用纳入“奥运电力行动计划”，使其赢得充分的支持。另外，信息中心基于公司现阶段的市场目标和长远的奥运战略目标，提出了明确的资源整合目标，并围绕既定目标实施了分阶段的战略部署。
其次，将信息资源整合与公司业务相结合。这表现在两个方面：其一是根据业务需求，制定系统开发的技术标准（如，用户的规范认证）；其二，选择与IBM这样具有丰富电力行业经验的IT厂商合作。
再次，与合作厂商的良好沟通。作为北京电力公司的业务合作伙伴，IBM主动向北京电力公司提供了必要的技术支持；作为用户，北京电力公司在项目实施过程中，针对基础应用中的技术疑难，总是能主动与IBM进行沟通，寻找解决问题的方法，可见其对实施项目的态度和决心。
最后，合理的预见性。北京电力公司的信息资源整合并非“头疼医头，脚疼医脚”，而是在实施现阶段工作的同时，考虑可持续发展问题。比如，他们在做数据资源整合时，就考虑为将来实施数据挖掘打基础，这种前瞻性是一种良性发展的起点。
经验推广
北京电力公司在信息资源整合方面的最佳实践，不仅为其今后进一步的整合工作奠定了基础，也为正在努力消除“信息孤岛”的企业提供了借鉴。
①正确面对“孤岛”的态度。
态度决定做事的方式。如果对信息资源分离的格局是一种厌倦、甚至想逃避的态度，那么，往往会采取推翻先前在信息化方面所做的一切努力的激进方式，结果是，在兜了一个大圈子后，又回到了“孤岛”的起点；如果正确认识“信息孤岛”是信息化建设中不可回避的阶段、分离的信息资源本身具有重要的价值，就会采取渐进的企业应用集成（EAI）的方式。事实上，分离的信息资源正是一颗颗不小心散落的珍珠，整合的目的就是将它们串起来，让其发出更璀璨的光辉。
②实施阶段不宜过长。
正如常言所说“计划赶不上变化”，而变化本身又具有惯性（即，并非计划本身有问题，而是出于习惯的放任）。信息整合过程中，稍有不慎，计划就会让变化牵着鼻子走。所以，整合过程的每一实施阶段都不宜过长，最好控制在3个月以内。
③外包不代表万事大吉。
整合牵涉企业内部业务，而外包往往只涉及IT建设的外围工作，如果认为将整合的工作外包出去就完事大吉，是非常错误的想法，企业的信息中心必须参与整体规划，并承担建设过程中类似于监理的管理工作。
④信息中心需要强势定位。
信息中心责权不明晰是整合失败的祸根，企业应该将信息中心的定位在行政上上升一个层次。信息中心既要负责整合的IT资源平台的规范、建设、配置和管理，又要对企业各业务信息系统的建设起到协调和配合作用。
⑤准确把握项目实施中的风险。
项目实施过程中，风险在所难免，如果对风险估计不足，一旦出现风险就会令项目组措手不及，甚至会给整合项目带来毁灭性的打击。有效控制风险的方法就是做全面的测试，对测试过程中的任何细节都应慎重，以便及时发现问题，并在项目正式运行前，加以解决。
之所以将分散的信息资源称为“孤岛”，多少带有人们的埋怨和无奈的情绪。其实，“信息孤岛”本身并无是非之说，它只是信息资源存在的一种形式。
信息资源形式上的分离，只会带来应用上的困难，而不会消退其内在的价值。如果换个角度，将信息资源看成散落的珍珠，那么信息资源整合的历程就是串珍珠的历程，而非枯燥的消灭孤岛历程，其感受自然非同一般！
当困难如期而至时，如果希望采用逃避的形式，或自我欺瞒的“鸵鸟式”策略，那么，终归迈不过困难的坎。这正是许多企业在着手解决信息孤岛问题时，发现绕了个圈子又回到起点的原因。
北京电力公司（原北京供电局）在历经六年的整合之路后，已经体验到了整合所带来的种种好处。
一切皆因整合
作为全国特大型全民所有制一流供电企业，北京电力公司下辖35个基层单位（其中区（县）供电分公司16个），输电、变电、配电业务覆盖1.68万平方公里的区域。对于这样一个地域分割、管辖部门多而杂、资源分布程度高的集团式企业，工作上的任何协同都似乎不可想象。然而，这一切都是事实：
通过成功实施办公自动化系统，北京电力公司在其管辖的34个基层单位实施了无纸办公，以往诸如周转于部门间的审批工作，因协同办公而变得轻松起来；
在实施统一用户管理机制后，位于公司任何部门和基层单位的用户，只需要输入一次用户名和密码，就可以使用其有权限访问的任何应用资源，从而让以往进一个系统、迈一道关卡的应用模式作古；
基于公司的应用平台，用户可以处理包括邮件、报文和公司信息等在内的所有日常工作。
看似轻松的协同，在其背后是复杂的支撑体系，这包括操作平台的整合、数据资源的整合和应用系统的整合。
电力系统的“百家争鸣”
从今天北京电力公司跨部门的协同办公和整合应用来看，人们很难将其与“百家争鸣”式的分裂局势联系起来。事实上，北京电力公司正是从这种局势中走出来的。
北京电力公司的信息化工作始于上世纪80年代初，开始主要是以单机版的低端应用为主。这种情形下，自然缺乏IT发展的整体规划，这为日后的“百家争鸣”埋下伏笔。1988年，公司开始成立信息中心，并着手开发诸如电费管理信息系统之类的应用，并初步做一些总体规划方面的工作。自1989年，公司的信息化开始步入网络时代，比如，最初的粗缆以太网，以及进入90年代后的互联网+。在这种背景下，公司开发了一些以网络为平台的应用系统，如综合查询系统、机关层次的办公应用等。
应该说，网络平台的出现，提出了整合应用的需求，也为整合应用提供了可能。而且，北京电力公司的信息中心在整体规划方面做了许多工作，但行政上强调分散管理的局面，以及各基层单位业务的差异性，还是使公司的IT建设出现若干分支。以往生产车间式的运作，使公司更加强调作业层的管理，主要的工作是完成下达的指标和任务，并不是在市场环境下的相对独立的实体，因此，公司没有动力和必要把信息作为企业发展的战略资源考虑，信息技术仅仅是一种辅助人们完成工作的一种手段，甚至只是一个好看的门面。公司的基层单位在信息化建设上各自为政，加上电力系统充足的资金，允许各基层单位基于自己的需求开发出各种应用。所以在横向方面，别说不同的基层单位间，即使同一基层单位内，各种应用系统也层出不穷、彼此独立。
纵向方面，上级下发的系统，在各部门的应用都融入了个性化的色彩。这样一来，各基层间、部门间，应用的相对独立，导致了数据资源的分裂，从而形成了信息资源的整体分割局势。
整合应时势
电力机构的改组，改变了公司先前的车间式运作模式，北京电力公司由单纯的电力生产角色，转变为主动参与市场营销、客户服务，并自负盈亏的委托法人。而“奥运电力行动计划”的制定，需要公司在整体上把握电力生产、人事管理、安全、用电的整体规划，这一切都以信息资源的共享为基础。然而，在像北京电力公司这样一个地域分布广泛、内部应用庞杂、机构重组建制时而发生的公司实施信息资源的整合绝非易事，信息中心面临行政、业务流程和技术实施等多个层面的困难。公司的信息中心相信，散落在各基层单位的信息资源是财富，关键是如何开发这笔财富。为此，北京电力公司在与IBM建立稳固的战略合作伙伴的基础上，制定了分步走的战略方针。
首先，在宏观层面实施应用构架的整合，包括规范用户管理机制和访问界面，以及定制各种系统开发标准。宏观整合必须构建在稳固的平台之上，北京电力公司选择IBM的WebSphere Portal作为整合的框架，并选用TAM（IBM Tivoli Access Management）来规范用户管理，这为整合打下坚实基础。接着，实施数据层面的整合。只有真正实现数据整合才能触及公司的业务整合，数据资源的整合的目的有三：企业级的数据共享、不同业务间的数据交换和提供决策支持的数据挖掘。强势的数据整合必须以坚实的数据平台为支撑。最后，是业务流程的整合。这是信息资源整合的终极目标，业务流程整合是一种工作流的深层开发，涉及业务系统间和非业务系统间的重组，是一个长期工程。
经验才是至宝
沿着既定的战略部署，北京电力公司的整合路走得很坚实，并已经建立了良性的整合机制，取得本文前面所述的成绩。但北京电力公司认为，整合是一项大的工程，任何阶段性的成绩都不足为喜，重要的是在不同阶段积累整合的经验，为今后的整合之路奠定基础。俨然，经验才是至宝。
用户感言
正像北京电力公司信息中心副主任汪皓所言，简单的“整合”两字包含太深的内涵：既包括整合前的整体规划，又包括整合过程中局部战术的不断调整；既涉及合作伙伴、应用系统的选择，又涉及应用实施过程中的培训。每一步都要经历艰难和曲摺――正所谓结果是美满的，过程是艰苦的。
勿让整体规划流于形式
汪皓回顾起6年（从1998年公司开始实施办公自动化算起）的整合路，首先感慨的是制定整合的IT发展方向。虽然许多公司都意识到实施信息化前的整体规划的必要性，但最终往往是因脱离企业的发展战略而流于一般的形式。
在北京电力这样的公司实施整体IT规划的难度更是可想而知了，公司的基层单位多、在地理上比较分散，而且都已有各自的应用体系。在IT资源建设方面，每个基层单位都有各自为政的惯性，一般拖沓冗长的整体规划很难止住这种惯性的步伐。
北京电力公司几经尝试，认为必须为整合套一个框架，即结合企业的发展战略，快速将整体规划投入实践。比如，信息中心将建立统一的用户管理、整合现有应用系统的用户界面作为整合工作的第一部署。
从“一把手”向“多把手”跃迁
提到企业信息化，多数人会将“一把手”工程作为强调的重点，汪皓对此却不以为然，他认为，对于信息资源整合这样的系统工程，固然需要企业“一把手”的支持，但光有“一把手”还不够，显然还需要“多把手”的支持。汪皓所谓的“多把手”是指信息资源整合，必须赢得公司各级领导的理解、支持和积极参与。因为，信息资源整合涉及大家的利益，而最终要被大家所认可，同时要顺应企业经营、发展战略，创造良好的人文环境。如果仅为了强调“一把手”支持，而忽略了与“多把手”的沟通，最终只会陷入非常被动的局面。
人员配备是症结
缺乏专业人员配备，几乎是所有实施信息资源整合企业的顽症。在北京电力公司实施整合的初级阶段（也正是建制调整阶段），部门间人员调动频繁，针对整合所做的配套培训总是被人员调动所一一化解。结果，培训效果总维系在低水平状态。北京电力公司的应对之策，除了从人事上尽量稳定人员配备外，还在不住地加强培训的覆盖面和渗透力。
还得有可以信赖的Partner
汪皓特意强调了可以信赖的合作伙伴在信息资源整合中的重要意义。汪皓认为，选择合作伙伴有如打地基，地基不牢，纵使楼建得再高，也会轰然倒塌。
汪皓强调了选择合作伙伴的三项标准：①合作伙伴必须有丰富的本行业经验；②合作伙伴要有超强的技术实力；③合作伙伴能与用户方形成默契的合作。
北京电力公司基于先前IT建设中的一些失败体验，和实施办公自动化中的经验，选择IBM作为整合的战略合作伙伴。比如，在应用WebSphere和TAM的初级阶段，IBM能委派专门的技术人员提供全面的技术支持；而在项目上线的关键时候，IBM与北京电力公司一起做应用调试，让公司少走了不少弯路。
厂商感受
IBM提供了北京电力公司在信息资源整合中的基础应用，并在项目实施过程中，为其提供了最坚实的技术支持，IBM见证了北京电力公司在信息资源整合中所取得的成功。
作为国际领先的IT厂商，IBM承担了无数的类似信息资源整合项目。那么，在IBM的眼中，北京电力公司的项目与其它企业有什么不同？成功秘诀又是什么呢？为此，我们对IBM负责北京电力公司项目的人员进行了访谈，对北京电力公司的成功有以下几个方面的认识。
首先，管理层的重视及相对明确的目标是第一要素。北京电力公司将企业级的资源整合应用纳入“奥运电力行动计划”，使其赢得充分的支持。另外，信息中心基于公司现阶段的市场目标和长远的奥运战略目标，提出了明确的资源整合目标，并围绕既定目标实施了分阶段的战略部署。
其次，将信息资源整合与公司业务相结合。这表现在两个方面：其一是根据业务需求，制定系统开发的技术标准（如，用户的规范认证）；其二，选择与IBM这样具有丰富电力行业经验的IT厂商合作。
再次，与合作厂商的良好沟通。作为北京电力公司的业务合作伙伴，IBM主动向北京电力公司提供了必要的技术支持；作为用户，北京电力公司在项目实施过程中，针对基础应用中的技术疑难，总是能主动与IBM进行沟通，寻找解决问题的方法，可见其对实施项目的态度和决心。
最后，合理的预见性。北京电力公司的信息资源整合并非“头疼医头，脚疼医脚”，而是在实施现阶段工作的同时，考虑可持续发展问题。比如，他们在做数据资源整合时，就考虑为将来实施数据挖掘打基础，这种前瞻性是一种良性发展的起点。
经验推广
北京电力公司在信息资源整合方面的最佳实践，不仅为其今后进一步的整合工作奠定了基础，也为正在努力消除“信息孤岛”的企业提供了借鉴。
①正确面对“孤岛”的态度。
态度决定做事的方式。如果对信息资源分离的格局是一种厌倦、甚至想逃避的态度，那么，往往会采取推翻先前在信息化方面所做的一切努力的激进方式，结果是，在兜了一个大圈子后，又回到了“孤岛”的起点；如果正确认识“信息孤岛”是信息化建设中不可回避的阶段、分离的信息资源本身具有重要的价值，就会采取渐进的企业应用集成（EAI）的方式。事实上，分离的信息资源正是一颗颗不小心散落的珍珠，整合的目的就是将它们串起来，让其发出更璀璨的光辉。
②实施阶段不宜过长。
正如常言所说“计划赶不上变化”，而变化本身又具有惯性（即，并非计划本身有问题，而是出于习惯的放任）。信息整合过程中，稍有不慎，计划就会让变化牵着鼻子走。所以，整合过程的每一实施阶段都不宜过长，最好控制在3个月以内。
③外包不代表万事大吉。
整合牵涉企业内部业务，而外包往往只涉及IT建设的外围工作，如果认为将整合的工作外包出去就完事大吉，是非常错误的想法，企业的信息中心必须参与整体规划，并承担建设过程中类似于监理的管理工作。
④信息中心需要强势定位。
信息中心责权不明晰是整合失败的祸根，企业应该将信息中心的定位在行政上上升一个层次。信息中心既要负责整合的IT资源平台的规范、建设、配置和管理，又要对企业各业务信息系统的建设起到协调和配合作用。
⑤准确把握项目实施中的风险。
项目实施过程中，风险在所难免，如果对风险估计不足，一旦出现风险就会令项目组措手不及，甚至会给整合项目带来毁灭性的打击。有效控制风险的方法就是做全面的测试，对测试过程中的任何细节都应慎重，以便及时发现问题，并在项目正式运行前，加以解决。