北京供电公司为全国特大型全民所有制一流供电企业,下辖34个基层单位，其中区（县）供电分公司16个，主要负责北京地区1.68万平方公里的电力供应、销售和输电、变电、配电设施的建设，特别是还肩负着为党中央、国务院等首脑部门安全供电和保证首都政治活动安全供电的光荣任务。从国家电网公司宣布对北京供电公司整体建制进行调整到现在，北京供电公司基本确定了下一步的工作方向与管理体系。如何适应新机构的运作机制，如何结合电网实际为公司发展先进的管理模式与管理体系提供更好的服务、更多的信息与决策支持，对北京供电公司的信息化建设带来了新问题、新挑战和新要求。
一切皆因整合
公司三十五个基层单位现在实现了无纸办公，以往诸如周转于部门间的审批工作，因协同办公而变得轻松起来；公司任何部门和基层单位的用户，只需要输入一次用户名和密码，就可以使用其有权限访问的任何应用资源，从而将以往进一个系统过一道关卡的应用模式作古；当公司用户工作在不同应用系统的时候，只需轻轻点击鼠标，在不同的标签页中切换，就可以实现不同系统之间的切换……从今天北京电力公司跨部门的协同办公和整合应用来看，人们很难将其与以前“百家争鸣”式的分裂局面联系起来。事实上，北京电力公司正是从这种局面中走出来的。
作为全国特大型全民所有制一流供电企业，北京电力公司的信息化工作始于上世纪80年代初，开始主要是以单机版的低端应用为主。这种情况下，自然缺乏IT发展的整体规划，这为日后的“百家争鸣”埋下伏笔。1988年，公司开始成立信息中心，并着手开发诸如电费管理信息系统之类的应用，并初步做一些总体规划方面的工作。自1989年，公司的信息化开始步入网络时代，比如，最初的粗缆以太网，以及进入90年代后的互联网+。在这种背景下，公司开发了一些以网络为平台的应用系统，如综合查询系统、机关层次的办公应用等。
应该说，网络平台的出现，提出了整合应用的需求，也为整合应用提供了可能。而且，北京电力公司的信息中心在整体规划方面做了许多工作，但行政上强调分散管理的局面，以及各基层单位业务的差异性，还是使公司的IT建设出现若干分支。以往生产车间式的运作，使公司更加强调作业层的管理，主要的工作是完成下达的指标和任务，并不是在市场环境下的相对独立的实体，因此，公司没有动力和必要把信息作为企业发展的战略资源考虑，信息技术仅仅是一种辅助人们完成工作的手段，甚至只是一个好看的门面。公司的基层单位在信息化建设上各自为政，再加上电力系统充足的资金，允许各基层单位基于自己的需求开发出各种应用。所以在横向方面，不要说不同的基层单位间，即使同一基层单位内，各种应用系统也层出不穷、彼此独立。 纵向方面，上级下发的系统在各部门的应用也都融入了个性化的色彩。 这样一来，各基层间、部门间，应用的相对独立，导致了数据资源的分裂，从而形成了信息资源的整体分割局面。
整合应时势
电力机构的改组，改变了公司先前的车间式运作模式，北京电力公司由单纯的电力生产角色，转变为主动参与市场营销、客户服务，并自负盈亏的委托法人。而“奥运电力行动计划”的制定，需要公司在整体上把握电力生产、人事管理、安全、用电的整体规划，这一切都要以信息资源的共享为基础。然而，在像北京电力公司这样一个地域分布广泛、内部应用庞杂、机构重组时而发生的公司中实施信息资源的整合绝非易事，信息中心面临行政、业务流程和技术实施等多个层面的困难。公司的信息中心相信，散落在各基层单位的信息资源是财富，关键是如何开发这笔财富。
为此，北京电力公司在与IBM建立稳固的战略合作伙伴的基础上，制定了分步走的战略方针。首先，在宏观层面实施应用构架的整合，包括规范用户管理机制和访问界面，以及定制各种系统开发标准。宏观整合必须构建在稳固的平台之上，北京电力公司选择IBM的WebSphere Portal作为整合的框架，并选用TAM（IBM Tivoli Access Management）来规范用户管理，这为整合打下坚实基础。 接着，实施数据层面的整合。只有真正实现数据整合才能触及公司的业务整合，数据资源的整合的目的有三：首先，企业级的数据共享、不同业务间的数据交换和提供决策支持的数据挖掘。其次，强势的数据整合必须以坚实的数据平台为支撑，因此北京电力公司拟选用IBM数据平台产品。最后，是业务流程的整合。这是信息资源整合的终极目标，业务流程整合是一种工作流的深层开发，涉及业务系统间和非业务系统间的重组，是一个长期工程。
实践出真知
沿着既定的战略部署，北京电力公司的整合路走得很扎实，并已经建立了良性的整合机制。北京电力在信息资源整合方面的实践，不仅为其今后进一步的整合工作奠定了基础，也为正在努力消除“信息孤岛”的企业提供了有益的借鉴。
1.端正面对“孤岛”的态度。态度决定做事的方式，如果对信息资源分离的格局是一种厌倦、甚至想逃避的态度，那么，往往会采取推翻先前在信息化方面所做的一切努力的激进方式，结果是，在兜了一个大圈子后，又回到了“孤岛”的起点。如果正确认识“信息孤岛”是信息化建设中不可回避的阶段、分离的信息资源本身具有重要的价值，就会采取渐进的企业应用集成（EAI）的方式。事实上，分离的信息资源正是一颗颗不小心洒落的珍珠，整合的目的就是将它们串起来，让其发出更璀璨的光辉。
2.实施阶段不宜过长。正如常言所说“计划赶不上变化”，而变化本身又具有惯性（即并非计划本身有问题，而是出于习惯的放任）。信息整合过程中，稍有不慎，计划就会让变化牵着鼻子走。所以，整合过程的每一实施阶段都不宜过长，最好控制在3个月以内。
3.外包不代表万事大吉。整合牵扯企业内部业务，而外包往往只涉及IT建设的外围工作，如果认为将整合的工作外包出去就完事大吉，是非常错误的想法，企业的信息中心必须参与整体规划，并承担建设过程中类似于监理的管理工作。
4.信息中心需要强势定位。信息中心责权不明晰是整合失败的祸根，企业应该将信息中心定位在比其行政级别高一个层次。信息中心既要负责整合的IT资源平台的规范、建设、配置和管理，又要对企业各业务信息系统的建设起到协调和配合作用。
用户点评
简单的“整合”二字包含太深的内涵：既包括整合前的整体规划，又包括整合过程中局部战术的不断调整；既涉及合作伙伴、应用系统的选择，又涉及应用实施过程中的培训。每一步都要经历艰难和曲折。正所谓结果是美满的，过程是艰苦的。
回顾起从1998年以来6年的整合路，首先感慨的是制定整合的IT发展方向。我们认为必须为整合搭一个框架，即结合企业的发展战略，快速将整体规划投入实践。另外，对于信息资源整合这样的系统工程，固然需要企业“一把手”的支持，但显然还需要“多把手”的支持，即信息资源整合，必须赢得公司各级领导的理解、支持和积极参与。因为，信息资源整合涉及大家的利益，而最终要被大家所认可，同时要顺应企业经营、发展战略，创造良好的人文环境。如果仅为了强调“一把手”支持，而忽略了与“多把手”的沟通，最终只会陷入非常被动的局面。 另外，缺乏专业人员配备，几乎是所有实施信息资源整合的企业的顽症。在北京电力公司实施整合的初级阶段，也正是建制调整阶段，部门间人员调动频繁，针对整合所做的配套培训效果总是由于人员调动大打折扣，结果培训效果总在低水平状态。对此，我们除了从人事上尽量稳定人员配备外，还在不停地加强培训的覆盖面和渗透力。最后，选择信息化合作伙伴有如打地基，地基不牢，纵使楼建得再高，也会轰然倒塌。
北京电力公司信息中心副主任 汪皓
技术文档
目前，北京供电公司采用了IBM的软件产品，包括Portal(企业门户平台)、TAM（安全管理平台）和Lotus(办公自动化平台)。基于IBM Portal，公司建立了统一接入平台。Portal位于各个应用系统之前，通过Portal，公司可以无缝访问各个基于B/S架构的应用系统。基于IBM TAM，公司建立了统一应用安全管理平台，实现统一身份管理、统一用户认证和统一权限管理。TAM产品主要包括三个功能：Webseal实现统一认证；IDS是基于LDAP的数据库，保存用户信息、认证信息和授权信息；Police Server管理各种用户信息、认证信息和授权信息。TAM位于Portal和各个应用系统之间，确保Portal和各个应用系统的应用安全。
一切皆因整合
公司三十五个基层单位现在实现了无纸办公，以往诸如周转于部门间的审批工作，因协同办公而变得轻松起来；公司任何部门和基层单位的用户，只需要输入一次用户名和密码，就可以使用其有权限访问的任何应用资源，从而将以往进一个系统过一道关卡的应用模式作古；当公司用户工作在不同应用系统的时候，只需轻轻点击鼠标，在不同的标签页中切换，就可以实现不同系统之间的切换……从今天北京电力公司跨部门的协同办公和整合应用来看，人们很难将其与以前“百家争鸣”式的分裂局面联系起来。事实上，北京电力公司正是从这种局面中走出来的。
作为全国特大型全民所有制一流供电企业，北京电力公司的信息化工作始于上世纪80年代初，开始主要是以单机版的低端应用为主。这种情况下，自然缺乏IT发展的整体规划，这为日后的“百家争鸣”埋下伏笔。1988年，公司开始成立信息中心，并着手开发诸如电费管理信息系统之类的应用，并初步做一些总体规划方面的工作。自1989年，公司的信息化开始步入网络时代，比如，最初的粗缆以太网，以及进入90年代后的互联网+。在这种背景下，公司开发了一些以网络为平台的应用系统，如综合查询系统、机关层次的办公应用等。
应该说，网络平台的出现，提出了整合应用的需求，也为整合应用提供了可能。而且，北京电力公司的信息中心在整体规划方面做了许多工作，但行政上强调分散管理的局面，以及各基层单位业务的差异性，还是使公司的IT建设出现若干分支。以往生产车间式的运作，使公司更加强调作业层的管理，主要的工作是完成下达的指标和任务，并不是在市场环境下的相对独立的实体，因此，公司没有动力和必要把信息作为企业发展的战略资源考虑，信息技术仅仅是一种辅助人们完成工作的手段，甚至只是一个好看的门面。公司的基层单位在信息化建设上各自为政，再加上电力系统充足的资金，允许各基层单位基于自己的需求开发出各种应用。所以在横向方面，不要说不同的基层单位间，即使同一基层单位内，各种应用系统也层出不穷、彼此独立。 纵向方面，上级下发的系统在各部门的应用也都融入了个性化的色彩。 这样一来，各基层间、部门间，应用的相对独立，导致了数据资源的分裂，从而形成了信息资源的整体分割局面。
整合应时势
电力机构的改组，改变了公司先前的车间式运作模式，北京电力公司由单纯的电力生产角色，转变为主动参与市场营销、客户服务，并自负盈亏的委托法人。而“奥运电力行动计划”的制定，需要公司在整体上把握电力生产、人事管理、安全、用电的整体规划，这一切都要以信息资源的共享为基础。然而，在像北京电力公司这样一个地域分布广泛、内部应用庞杂、机构重组时而发生的公司中实施信息资源的整合绝非易事，信息中心面临行政、业务流程和技术实施等多个层面的困难。公司的信息中心相信，散落在各基层单位的信息资源是财富，关键是如何开发这笔财富。
为此，北京电力公司在与IBM建立稳固的战略合作伙伴的基础上，制定了分步走的战略方针。首先，在宏观层面实施应用构架的整合，包括规范用户管理机制和访问界面，以及定制各种系统开发标准。宏观整合必须构建在稳固的平台之上，北京电力公司选择IBM的WebSphere Portal作为整合的框架，并选用TAM（IBM Tivoli Access Management）来规范用户管理，这为整合打下坚实基础。 接着，实施数据层面的整合。只有真正实现数据整合才能触及公司的业务整合，数据资源的整合的目的有三：首先，企业级的数据共享、不同业务间的数据交换和提供决策支持的数据挖掘。其次，强势的数据整合必须以坚实的数据平台为支撑，因此北京电力公司拟选用IBM数据平台产品。最后，是业务流程的整合。这是信息资源整合的终极目标，业务流程整合是一种工作流的深层开发，涉及业务系统间和非业务系统间的重组，是一个长期工程。
实践出真知
沿着既定的战略部署，北京电力公司的整合路走得很扎实，并已经建立了良性的整合机制。北京电力在信息资源整合方面的实践，不仅为其今后进一步的整合工作奠定了基础，也为正在努力消除“信息孤岛”的企业提供了有益的借鉴。
1.端正面对“孤岛”的态度。态度决定做事的方式，如果对信息资源分离的格局是一种厌倦、甚至想逃避的态度，那么，往往会采取推翻先前在信息化方面所做的一切努力的激进方式，结果是，在兜了一个大圈子后，又回到了“孤岛”的起点。如果正确认识“信息孤岛”是信息化建设中不可回避的阶段、分离的信息资源本身具有重要的价值，就会采取渐进的企业应用集成（EAI）的方式。事实上，分离的信息资源正是一颗颗不小心洒落的珍珠，整合的目的就是将它们串起来，让其发出更璀璨的光辉。
2.实施阶段不宜过长。正如常言所说“计划赶不上变化”，而变化本身又具有惯性（即并非计划本身有问题，而是出于习惯的放任）。信息整合过程中，稍有不慎，计划就会让变化牵着鼻子走。所以，整合过程的每一实施阶段都不宜过长，最好控制在3个月以内。
3.外包不代表万事大吉。整合牵扯企业内部业务，而外包往往只涉及IT建设的外围工作，如果认为将整合的工作外包出去就完事大吉，是非常错误的想法，企业的信息中心必须参与整体规划，并承担建设过程中类似于监理的管理工作。
4.信息中心需要强势定位。信息中心责权不明晰是整合失败的祸根，企业应该将信息中心定位在比其行政级别高一个层次。信息中心既要负责整合的IT资源平台的规范、建设、配置和管理，又要对企业各业务信息系统的建设起到协调和配合作用。
用户点评
简单的“整合”二字包含太深的内涵：既包括整合前的整体规划，又包括整合过程中局部战术的不断调整；既涉及合作伙伴、应用系统的选择，又涉及应用实施过程中的培训。每一步都要经历艰难和曲折。正所谓结果是美满的，过程是艰苦的。
回顾起从1998年以来6年的整合路，首先感慨的是制定整合的IT发展方向。我们认为必须为整合搭一个框架，即结合企业的发展战略，快速将整体规划投入实践。另外，对于信息资源整合这样的系统工程，固然需要企业“一把手”的支持，但显然还需要“多把手”的支持，即信息资源整合，必须赢得公司各级领导的理解、支持和积极参与。因为，信息资源整合涉及大家的利益，而最终要被大家所认可，同时要顺应企业经营、发展战略，创造良好的人文环境。如果仅为了强调“一把手”支持，而忽略了与“多把手”的沟通，最终只会陷入非常被动的局面。 另外，缺乏专业人员配备，几乎是所有实施信息资源整合的企业的顽症。在北京电力公司实施整合的初级阶段，也正是建制调整阶段，部门间人员调动频繁，针对整合所做的配套培训效果总是由于人员调动大打折扣，结果培训效果总在低水平状态。对此，我们除了从人事上尽量稳定人员配备外，还在不停地加强培训的覆盖面和渗透力。最后，选择信息化合作伙伴有如打地基，地基不牢，纵使楼建得再高，也会轰然倒塌。
北京电力公司信息中心副主任 汪皓
技术文档
目前，北京供电公司采用了IBM的软件产品，包括Portal(企业门户平台)、TAM（安全管理平台）和Lotus(办公自动化平台)。基于IBM Portal，公司建立了统一接入平台。Portal位于各个应用系统之前，通过Portal，公司可以无缝访问各个基于B/S架构的应用系统。基于IBM TAM，公司建立了统一应用安全管理平台，实现统一身份管理、统一用户认证和统一权限管理。TAM产品主要包括三个功能：Webseal实现统一认证；IDS是基于LDAP的数据库，保存用户信息、认证信息和授权信息；Police Server管理各种用户信息、认证信息和授权信息。TAM位于Portal和各个应用系统之间，确保Portal和各个应用系统的应用安全。