来自陕西地方电力招标公司的资料显示，“陕电兴”由三方股东采用新设公司方式发起，注册资本500万元，出资比例分别为55%、5%、40%。
作为公司系统首个迈出混合所有制改革实质步伐的子企业，招标公司在“陕电兴”挂牌前后的一系列举措，对加快推进招标公司业务转型、增强对集团公司的服务保障和业务支撑能力等都具有战略意义，对公司系统其他单位开展混改实践也具有一定的样本意义。
“陕电兴”的挂牌，是招标公司积极落实各级深化国企改革战略部署、激发改革内生动力的结果。
混合所有制是我国基本经济制度的重要实现形式，有利于深化国有企业改革，放大国有资本的功能，增强公有制经济的主体地位。
党的十八大以来，中共中央国务院印发《关于深化国有企业改革的指导意见》，陆续出台了一系列配套文件，构成了“1+N”政策体系。其中关于“发展混合所有制经济”的政策文件就有三个：《关于国有企业发展混合所有制经济的意见》、《关于鼓励和规范国有企业投资项目引入非国有资本的指导意见》和《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》。
2017年6月，省国资委印发《关于进一步推进监管企业混合所有制改革行动方案》，要求监管企业及各级子企业要按照增资扩股、产权转让、新设公司、改制上市等政策要求，积极吸引非国有资本通过出资入股、收购股权等途径，一企一策推进混合所有制改革工作。到2020年，监管企业所属子企业大多数实现股权多元化。
“最直接的动力来自于集团公司的决策部署。”招标公司负责人说，集团公司在2018年工作会议上明确要求，今年“西安地区辅业单位外部市场收入占比必须达到20%以上”，其中招标公司要达到30%以上。
“要开拓市场，必须适应市场，建立市场化的经营思维和运营机制，建设市场化的员工队伍。混改是开拓外部市场的重要手段。”该负责人说。
事实上，“改革”、“深化改革”一直是近几年集团公司年度工作报告中的高频词。2014年提出“是全面深化改革的第一年”，2015年提出“是全面深化改革的关键之年”，2016年、2017年工作报告中提及“改革”的次数更是多达29处、44处。
在集团公司层面，近两年顶层设计稳步推进，公司董事会设立战略发展、投资规划、提名薪酬和考核三个专业委员会，出台公司《深化改革实施方案》等。在这个基础上，公司对下属企业加快推进改革“加码”施压，“以指标倒逼进步”，对西安地区辅业单位外部市场收入占比提出明确指标要求，就是其中的一部分。
可谓箭在弦上，不得不发。
任务已经确定，即开拓外部市场；途径也已明晰，即实施混合所有制改革。
围绕寻找混改合作“对象”，招标公司做了大量费时费精力的前期工作。
研究——反复研究吃透政策，领会精神，确保严格依据国家有关混改工作要求开展工作。在这个过程中，他们从集团公司领导和企业经营部等获得很多支持。
调研——调研外部招标服务市场上有多少参与主体，有多大的盘子，市场竞争的格局是什么样子，有哪些潜在的合作对象。
国家放开了招标代理资质的认定，市场准入门槛骤降，造成整个招投标代理服务市场竞争异常激烈。“2018年开始，新的招投标代理机构如雨后春笋，原有的工程咨询企业也纷纷跨界经营，据有关部门统计，陕西省招投标代理企业全年仅新增近百家，达到近500家。”招标公司相关负责人说。
对标——对标陕建安装公司、陕西华茂建设监理公司、陕西煤业秦源招标、延长石油保险代理公司等单位，向对方取经怎样“谈对象”、怎样在外部市场“攻城略地”。
分析——分析公司自身特点，可以凭借哪些优势去寻求与“对象”的合作共赢。结论是招标公司处于充分竞争的招标行业的商业类企业，且是轻资产公司，资产简单便于核算，业务单一便于划分。
通过分析更让他们惊喜的是，国家放开招标代理资质后，“陕西省地方电力招标有限公司”的国资背景“金字招牌”反而凸显出来，“陕西市场近500家企业，纯国资背景的招标企业只有4家。”
锁定——有国企信用背书，有经验，轻负担，招标公司带着这些“比较优势”，将橄榄枝抛向了在政策指导、专家库和行业资源方面有优势的陕西招投标协会。
2018年3月起，招标公司领导班子开始与陕西招投标协会密切接触，双方经多轮磋商，都觉得对方就是自己要找的那个“对的人”。
“合作的基础就是各取所需、共赢，这次契合点找得特别好。”招标公司看中的是协会对专业政策的把握和它掌握的专家库、行业资源，以及下属公司丰富的外部市场开拓经验和一定的业务基础；协会最看重的就是招标公司的国企“招牌”，这个招牌现在鱼龙混杂的招投标市场就是信用，是巨大的竞争力。
2018年5月，招标公司向集团公司呈报《关于实施混合所有制改革有关问题的报告》。6月13日，报告得到集团公司批复。6月15日，新公司挂牌。
目前，混改公司“陕电兴”业务开展顺利，已在招投标代理、工程造价、工程咨询多个业务领域全面发力，无论是在企业、事业单位还是政府，在交通、房建、电力多个行业和招标、造价、咨询等多个领域均有斩获。
招标公司围绕混改的前期工作其实最费工夫，真正到找到了“对的人”，只要开诚布公，找准契合点，谈起来特别顺利。
在谈到混改合作的体会时，他们最大的感触是“沟通非常重要”，不仅和合作单位沟通，而且向集团公司、省国资委汇报，取得上级单位的理解认可，对混改顺利实施都具有至关重要的作用。
“和不同的人沟通，我们都尽量站在对方的角度，结合对方最关心的问题来陈述理由。和协会谈，我们讲双方的优势和契合点；向集团公司汇报，讲我们轻资产、体量小，改革影响面小；向国资委汇报，从国有资产不会流失等角度来谈。”
作为公司系统首个实施混改而诞生的“陕电兴”，没有经验可循，一切基本都是“摸着石头过河”，新公司成立后面临的问题比招标公司领导班子预计的要多得多。
一是企业急需的造价、咨询、计算机等专业人才急缺，能独立开拓的业务骨干急缺；二是业务管理难度加大，原来业务仅限于系统内的电力工程，现在延伸到房建、交通等新工程领域，延伸到市县政府、事业单位和其他国企，客户构成日趋复杂；三是市场运营机制尚未健全，怎么跟市场接轨搞薪酬激励、怎么加大市场开拓力度、怎么平衡双方股东的利益，这些都是探索和挑战，还有很长的路要走。
为此，招标公司正陆续从完善法人治理结构、积极寻求战略合作、加大重点行业市场化运作机制建设、加大市场化招聘人才力度、夯实基础工作等方面采取一系列措施，“逢山开路，遇水架桥”。
在这个过程中，招标公司反复强调“稳”。强调必须确保集团现有权益不流失，集团存量任务不弱化，确保对集团一流配电网企业建设的支撑，还要确保各方利益不受损。
正像集团公司董事长、党委书记刘斌在7月30日出席招标公司例会时指出的，希望招标公司以混改转型为契机，切实做好招投标代理和造价咨询管理“两篇文章”，把造价咨询管理作为混改公司业务开展的重点，以电力工程造价为开端，逐步把集团公司各类基本建设项目造价管理纳入规范化管理的轨道，助力集团公司一流配电网企业建设。
事实上，混改公司成立两个多月来，对集团公司的服务保障和业务支撑作用已经在逐步显现。一方面体现在新公司新增的造价咨询业务对集团公司的支撑上，另一方面新公司以客户为中心的全新模式，对招标公司自身也产生巨大影响。
编后语
伴随“陕电兴”带来的新理念、新机制、新人才、新渠道、新资源、新业务等，未来将推动改革的红利持续释放。
通过混改，招标公司进一步深入认识了招标行业发展的新形势，增强了危机感，更加理解了市场开拓必须建立市场化思维。
通过混改，招标公司建立控股子公司，畅通了外部联系桥梁，丰富了市场开拓渠道，集聚了外部市场资源。
通过混改，招标公司业务已呈现招投标、造价和工程咨询业务“三花”并开、集团和外部业务携手并进的良好局面。
通过混改，招标公司正逐步建立以业绩为导向、市场化薪酬、差异化分配的项目经理制，打造一支业务突出、专业优秀、年龄合理、团队优良的现代项目经理队伍。
一言以贯之，混改公司的成立，对加快推进招标公司业务转型和“业务多元化、服务专业化、交易电子化”建设，构建“全过程工程咨询、全业态采购模式、全流程电子化”企业经营服务模式等都具有战略意义。
对于集团公司，“陕电兴”更大的意义或许在于，它是一扇窗口，市场的窗口，吹进来市场的“春风”；是一小块实验田，混改的试验田，创造了一个改革样本。
文/刘莉 郭蓉