新型营业厅
从2017年1月25日“全能型”乡镇供电所“横空问世”至今，国家电网公司组织召开了多次推进会、宣贯会、现场会，总结经验、发现不足、继续改进，使“全能型”这一概念由模糊到清晰，实现了梦想到现实的转变。
国家电网公司营销部重点培育的16家试点乡镇供电所，更是一路“打怪升级”、全方位试错，为各级单位创建“全能”提供了有益经验，使“全能型”这一概念，从顶层设计到落地实践，有了基本的模板可依。
但是，从国家电网公司选取的试点单位来看，这些试点供电所都是多年来的“集大成”者，管理基础相对厚实、人员素质相对较高，所以创建“全能”对他们来讲相对容易。而对于绝大多数乡镇供电所来讲，既有的薄弱底子和历史状况决定了他们的创建一定是难关重重，所遇到的一些问题也会远超自身所能解决的范畴。
此外，即便是集各种荣耀于一身的“全能型”试点单位，在重新调整组织架构和管理模式、承接一些新型业务的时候也遇到了不少阻碍。所以，有必要将乡镇供电所在转型中遇到的一些问题做一梳理，并针对性地去寻找成功案例，帮助更多的乡镇供电所实现华丽转身，从而夯实大电网企业的乡村振兴战略。
供电所引导台展区
乡镇供电所转型遭遇的难题
“全能型”乡镇供电所在管理上变革的最终目的是，让每一个乡镇供电所都能承担起“全能型”乡镇供电所应承担的责任来。所以，弄清楚“全能型”乡镇供电所的职责和内涵，即它要完成哪些工作、承担哪些责任，是厘清乡镇供电所在转型路上可能遇到的一切难题的关键。
在2017年国家电网公司营销（农电）工作会上，国家电网公司副总经理韩君明确指出“全能型”乡镇供电所的基本内涵：以营配贯通和现代信息技术应用为依托，进行营配业务末端融合，并建立网格化的供电服务模式，优化班组设置，培养复合型员工，支撑新型业务推广。
国家电网公司董事长舒印彪在2017年二季度会上指出，加快推进“全能型”乡镇供电所建设要重点抓好七个方面的工作。主要包括：优化组织设置，明确职责定位；推进营配融合，构建网格服务模式；推进服务转型升级，强化综合服务能力建设；积极开拓和探索，支撑新型业务；切实加强计量专业管理；强化技能培训，培养“全能型”员工队伍，加强机制建设，强化工作协同。
从国家电网公司对“全能型”乡镇供电所的内涵定位和重点工作的部署情况来看，对于各级管理层来讲，创建“全能型”乡镇供电所的重点和难点在于营配业务的融合、新型业务的拓展、机制建设和工作协同问题。而对于乡镇供电所本身来讲，创建工作的重点和难点则在于“全能型”员工队伍的培养、服务转型升级的支撑以及薪酬待遇问题。
此外，“业务协同运行、人员一专多能、服务一次到位”的“全能型”乡镇供电所建设，需要供电所拥有与之职责相匹配的管理基础和资源配置。而目前，乡镇供电所管理仍处于大电网公司统一管理的末端，没有辖区范围内全业务处理的职权，遇到业扩报装、低电压投诉等一些很小的专业管理的问题时，供电所其实能直接解决，但却需要按规定层层上报，走流程等批复，不仅延迟了客户的需求，而且存在被投诉的风险。
所以，基于供电所责权利管理的现状，以及人财物管理的困境，我们又将基层单位和供电所在“全能型”乡镇供电所创建中遇到的难题进行了层层分解与剖析，以期能对症下药！
营业厅开展列队晨会
解析转型难题的三个“最”
如果说中国特色社会主义进入新时代产生的新变化、新需求，是乡镇供电所转型的外动力，那么新科技、新应用的发展则是乡镇供电所转型的内动力。
随着国家电网公司加快推进“互联网++”营销服务，“互联网+”配电运检建设，智能供电服务方式不断深化，现代信息技术支撑能力不断提升，线上服务资源和手段不断完善，乡镇供电所传统的工作内容和作业方式已发生了较大变化。适应内外动力，跟上内外步伐，需要不断创新业务模式和人员使用方式，促进工作效率的不断提升，而这恰恰是乡镇供电所管理的难点所在。
最大问题：人员结构不合理，员工素能较差
为适应“三新”农电发展的新要求，国家电网公司规定“全能型”乡镇供电所在服务上要进行变革，要采取网格化服务小组、台区经理制的管理模式。在这里，台区经理既是服务主体，也是工作主责，还是设备主人，既要懂得营销服务技巧、能与客户良好沟通交流，还得熟悉配电运维的专业知识，以便设备、线路等发生问题时能及时解决。
这意味着什么？意味着一个台区经理需要有“三头六臂”，营销服务、设备运检、新型业务等什么都得会，只要是跟台区有关的用电问题，找他一个人，什么都得解决了。这也是“全能型”乡镇供电所创建对员工的基本要求，即“一专多能”。
但是，乡镇供电所人员结构不合理是当前供电所管理的共性问题。这种不合理主要体现在两个方面：一方面，供电所人员老化的问题比较严重。有些供电所甚至连续多年都没有新鲜血液注入；另一方面，供电所人员的综合素质相对较低，学习能力还差，不能够适应现代化管理的需要，这也是人员老化导致的直接后果。
所以，供电所员工的现有业务水平和潜在提升能力是看得见的。有些年迈的员工“一专”都成问题，更别提“多能”。然而工作还要开展，怎么办？所以就有了一些单位将两个或者三个台区经理进行组队，发挥各自专业优势，用“三位一体”来实现“全能”的创新举措。而“全能型”人才的本意并非如此！
对于各级管理单位来讲，乡镇供电所人员结构的不合理可以通过内部调岗等问题来解决，但是供电所员工整体年龄结构的客观情况，以及乡镇供电所目前管理体制和机制的问题，又决定了无论怎样调岗，都无法彻底解决人员老化、素质较低、专业技能差、人员积极性不高的问题，亟需顶层设计者在供电所人力资源的管理上进行改革、突破。
最大障碍：基础数据不够贯通，专业协同不足
“全能型”乡镇供电所推进的一个重要手段，就是推广乡镇供电所综合业务监控平台和供电服务指挥平台。在这一过程中，需要实现“两个贯通”。
一是综合业务监控平台与供电服务指挥平台的贯通。供电服务指挥平台在将业扩报装、故障抢修、服务质量等工作任务派发至台区经理移动作业终端的同时，同步传递至综合业务监控平台，由供电所综合业务监控平台对工单时限、服务质量进行在线监督和管控。
二是综合业务监控平台与台区经理移动作业终端的贯通。这是实现后台管控与现场作业信息交互、现场及时反馈客户需求、后台高效提供各类业务支撑的关键。只有通过两者的贯通融汇，才能为客户提供线上、线下工作流程的有效衔接，实现台区经理前端与供电服务后台支撑的无缝对接。
而供电服务指挥平台以及供电所综合业务监控平台正常运转的关键是用电管理各专业的协同配合，特别是各专业数据的翔实、准确与无缝对接。这些专业数据包含在营销业务应用系统、用电信息采集系统、运检PMS系统、调控OMS等系统内。这些系统的完美对接是“全能型”乡镇供电所创建的有力支撑。
但是，大电网企业专业化垂直管理使得各个专业的基础数据都自成一体。对于“全能型”乡镇供电所的创建来讲，要实现“一口对外、分工协作、内转外不转”协同服务运转机制，需要的不是某一个专业的单独运作和单独数据，而是各个专业的协同配合，使各项数据统一汇总，最终体现在“站—线—变—户”的一一对应上。也就是要建立准确的“站—线—变—户”关系，为相关业务开展创造条件。
只有对“站—线—变—户”的关系一目了然、一一对应，台区经理在现场服务时才能及时有效地与后台联动，面临突发问题时才能有条不紊、胸有成竹地去处理。这就需要相关专业基础数据的有效融合。同时，营销、运检、调控等各专业数据的准确率与翔实性也直接影响着“站—线—变—户”的对应关系。而这四个方面的数据又采用不同的系统进行统计录入，融合的过程中已出现了一些数据对不上，不兼容、不匹配的问题，这也是当前供电所两个平台建设与推进的一个难点。
专业协同不足的直接体现是数据共享的壁垒没有打破，而影响数据共享与兼容的一个隐性原因是基础数据的准确率，这也是打破壁垒的关键。所以在“全能型”乡镇供电所创建的过程中，变被动服务为主动服务的核心，就是要以客户为中心，建立资源能统一调配、服务能一口对外、业务能全面管控的大服务管控平台和应用体系。而这，需要的不仅仅是一线员工的“摸清家底”，更需要各级管理单位在数据融合方面进行新的解构与重建。
最大困难：新型业务开拓难，缺乏专业支撑
2017年底，国家电网公司在系统内部下发《关于在各省公司开展综合能源服务业务的意见》，明确将综合能源服务作为主营业务，将综合能源服务业务作为新的利润增长点，培育新的市场业态，开始从卖电向卖服务转身。供电所作为国家电网公司服务客户的最前端，是此次转型的关键，是开展综合能源服务的基础。
而“全能型”乡镇供电所的一大亮点和特色就是要逐步探索并开展新型业务。这些新型业务包括在营销服务领域推进电能替代工作、探索光伏电源运维或代维业务、开展电动汽车充换电设备运维等综合能源服务工作；在配网运检方面开展配电抢修、保修以及微电网运维或代维等工作。
对于乡镇供电所来讲这些新型业务是一个全新的领域，这些新型业务的开展同样面临着种种困难。其主要原因已在创建“全能型”乡镇供电所目前所遇到的最大问题和最大障碍中有所体现，还有一些专业知识的储备积累、业务开展的现场经验、对公司各项规定的熟悉情况等专业原因，也是影响新型业务开拓的主要因素。
以光伏电源运维或代维业务为例，随着国家光伏精准扶贫工作的深入推进，对配套电网建设和运行服务也提出了明确要求。电网企业不仅要积极配合光伏扶贫工程的规划和设计，还得要承担接网及配套电网的投资和建设工作。此外，光伏扶贫项目的并网运行和电量消纳方案也得电网企业来出。由于光伏扶贫大都集中在乡镇山村，所以光伏接网、后续服务中的很大一块工作都压在供电所的身上。
记得在一次采访中，一位供电所员工向我们描述第一次接触光伏接网服务工作时的感受，就好比客服人员去搞电力调度，完全是跨专业的，没有专业知识储备和丰富的工作经验根本承接不了。还有电动汽车充换电设备运维，不了解充电桩的工作原理，不清楚电动汽车充换电的专业知识，普通的供电所员工是无法胜任这些工作的。
此外，因为是新型业务，所以在业务的规范上各级管理单位并没有完全统一的标准，这对于习惯接受指令性任务，按部就班来工作的供电所员工来讲又是一个障碍。
从“全能型”乡镇供电所建设所面临的这些困难、问题和障碍来看，员工队伍素质的提升、后台业务数据的融合、各专业管理的协同配合、新型业务专业知识的培训、新型业务典型经验的推广等，应该是当前及今后一段时间内各级管理单位的重点工作。
供电所开展业务培训
破解转型难题的几点建议
国家电网公司副总经理韩君在2018年营销（农电）工作会上对深化“全能型”乡镇供电所建设工作进行了阐述。他指出，各单位县域配电网基础不一，乡镇供电所管理水平参差不齐，投资能力差异大，所以在“全能型”乡镇供电所建设上，不能搞一刀切，要因地制宜，充分发挥省公司的主观能动性，创造性地推进工作。因此在破解创建“全能型”乡镇供电所难题的道路上，各级单位应各司其职，发挥各自优势，共同努力攻克难关。
关于供电所人员结构和素质提升工作，各级电网企业应针对“全能型”员工的特点，设计好培训体系，特别应加强对农电员工的岗位技能培训和综合技能培训，确保在提升职工队伍安全意识、服务意识和履职能力上取得实效。同时，要开展绩效量化考核，实行基于岗位价值、绩效贡献、能力素质的薪酬分配机制，持续改善员工待遇，激发队伍积极性和创造性。这也是韩君副总经理指出的今年的重点工作。
关于深化营配业务融合，电网公司应针对当前营配调贯通工作中存在的一些问题进行研究分析，构建新型的贯通及协同应用体系。基层供电企业也可探索创新管理模式，将营销、配网、调控等相关业务班组进行合署办公，实现配调服务资源向营销及客户侧的偏重，从而利用多专业融合的优势，为客户提供第一时间的服务。供电所员工可根据所辖片区情况，加快建立全域供电服务网格体系，实现内外勤高效协同、台区经理全覆盖，同时熟练掌握移动作业终端，利用坚强的后台大数据支撑，为客户提供现场服务。
关于新型业务拓展，大电网公司应加速推进光伏接入、电能消纳等专业知识、业务技能的培训，并重点建立一批在新型业务推广上有着突出表现的试点单位，总结试点单位的经验，并进行普及性培训。各基层单位及供电所，也要努力尝试并不断探索新型业务的管理模式、服务方法，尽最大可能、调配一切资源满足客户的需求。
“全能型”乡镇供电所创建是一项系统工程，既需要大电网企业的统一部署、各电网公司的推进落实，也需要基层管理单位和各乡镇供电所主观能动性的发挥。在过去一年多的时间里，在乡镇供电所转型之路上，有的单位在难题方面勇于探索，取得了一定的成绩。本专题案例部分就展示了一些在“全能型”乡镇供电所创建中，在专业管理方面有着独特做法和丰富经验的单位案例，希望能带来一些启发和思考。
本文刊载于《中国电力企业管理》（中旬）2018年08期，作者系本刊记者乔琦。原标题为《深化“全能型”建设——乡镇供电所转型之路》，内容略有删减。
本文系《中国电力企业管理》独家稿件，版权所有