合并重组添活力 转型发展谱新篇
──国家电投2016年改革发展综述
中国电力报 中电新闻网 记者 刘强
2016年是国家电投合并重组后的第一个完整年份，也是该集团的“转型发展年”。一年来，围绕“弯道超车”总目标，国家电投在战略布局、发展方式和体制机制上进行变革和转型，经营发展迈上新台阶，“1+1>2”的联合效应愈加凸显。在电力供大于求、煤价上涨、电价下降等多重不利形势下，完成逆势增长，全年实现利润132亿元，在“十三五”开局年迎来“开门红”。
深化供给侧改革
做能源革命推动者
重组不久，国家电投根据中央关于核能企业重组调整的战略部署和电力体制改革、供给侧结构性改革、国有企业改革的要求，基于两家公司重组形成的强强联合和优势互补效应，确立了新的战略定位，即：以清洁能源开发为先导、以先进能源技术创新为驱动、以国有资本投资公司为方向，做“核电自主化发展的引领者、能源革命的推动者、一带一路战略的实践者、国企改革的先行者”。
顺应新定位，该集团积极推进绿色低碳能源开发，不断提高清洁能源发电比重；积极推动核电、太阳能、环保等能源技术创新，引领能源技术进步；积极参与电力供给侧结构性改革，大力发展综合智慧能源，从三方面重点着力，推动转型升级。
──向清洁低碳电力转型升级。重组以来，国家电投加快发展核电、新能源。
AP1000世界首堆三门1号机组顺利完成冷态试验，开始系统联调，预计今年上半年投产。重大专项CAP1400示范工程已做好开工准备。截至2016年底，该集团核电、水电、新能源等清洁能源比重达到42.9%，继续位居同行业第一。
──向综合智慧能源转型升级。该集团在珠海横琴开发了一个电、冷、热多联供项目，已成为横琴自贸区建设生态岛、低碳岛的重要依托。在霍林河建成风火互补的局域电力发、输、配、售一体化的智慧电网项目，探索煤、电、铝一体化循环经济模式。该集团重庆港桥工业园区配电网项目，争取到国内第一个由发电企业开发运营管理的配电网试点。
──向节能环保转型升级。通过重组，该集团在辽宁拥有一个国家级电站燃烧工程技术研究中心，在上海拥有一个清洁高效煤电设备国家工程研究中心，在重庆拥有一个燃煤烟气净化技术及装备国家地方联合工程研究中心。现正考虑整合节能环保资源，组建专业化的节能环保子集团。
另一方面，国家电投在转型发展中审时度势，果断淘汰落后产能。2015年以来，制订了宁夏能源铝业、白音华煤电、黄河鑫业铝业3年扭亏方案，关闭电解铝产能28.3万吨、氧化铝产能15万吨，停产电解铝37万吨。对7家企业进行清产核资，核减权益134亿元。下一步，该集团还计划用3年左右时间，完成23家“僵尸企业”处置和32家特困企业治理。
力推“瘦身健体”
推动公司治理现代化
对于一个8000多亿资产体量的中央企业，管理体制、产业结构和布局等战略性问题，其重要性远远超过一般性经营管理等战术性问题。合并重组后，国家电投党组明确提出要按照建设国有资本投资公司方向，推动集团治理、公司治理现代化。
优化调整管控模式。针对传统电力集团总部偏运营管理的特点，国家电投以总部机构改革为抓手，以资本为纽带，重构三级管控体系。第一步是建立精干高效的新集团总部。以原中电投总部为基础、吸收国家核电政研、科研两个部门等共30多名人员组建了新集团总部。重组后的国家电投，总部部门数量由两家企业重组前合计的36个减少为17个，人员由400余人减少为260余人。第二步是实施集团总部机构改革，从运营型管控向战略型管控转变。制定总部权力清单，总部权力由272项精简到117项，将生产运营职能基本下放，赋予二级单位投资、发展、人事等自主权，同时强化总部“战略、评价、激励、监督、服务”五大职能。撤销整合煤、铝、新兴产业等业务管理部门，建立大的产业协同部，未来还将逐步撤销整合其他业务管理部门。
健全完善法人治理结构。经国资委批准，国家电投组建后启动了建立规范董事会试点。按照加强和改进党对国有企业领导的要求，制订了《董事会议事规则》《董事会执委会会议议事规则》等10项制度，明确了党组会、董事会及执委会、总经理办公会的决策权责界面和议事流程。董事会下设4个专门委员会和1个执委会。其中，经国资委同意，特设董事会执委会，在董事会授权下进行高效决策。同时，进一步把子公司董事会做实，在新集团组建后，向出资企业派出专职董监事，并加强对董监事的履职考核。
探索“能上能下、能进能出、能增能减”。人才是企业的第一资源，改革的核心就是要调动人的积极性，形成既有激励又有约束的市场化选人用人和薪酬分配机制。重组以来，国家电投探索建立职业发展的“双通道”，让有经营管理能力的人走管理序列，有专业技术才干的人走专业序列，避免千军万马走“当官”的“独木桥”。实施集团党组管理干部57、58岁提前退出岗位制度，扩大竞聘上岗、市场选聘比重。实行工资薪酬分配与业绩考核直接挂钩，设立超额利润贡献奖、优秀经理人奖，贡献越大、奖励越高。
重组科技资源
打造“核”心竞争力
核电技术创新既是国家赋予国家电投的战略任务，也是该集团发展的核心竞争力。为此，国家电投首先对科研资源和核电板块进行整合。组建以来，整合两家企业的科研资源，在中央企业中率先组建中央研究院。中央研究院作为集团公司科技创新的基础与核心平台，与各业务板块的技术开发机构之间，形成基础、前沿研究与应用研究相结合的创新体系。目前全集团共拥有国家级研发机构8家，省部级科研机构13家，博士后科研工作站7个。在人才培养上，突出“高精尖缺”导向，加强技术人才队伍建设，全集团专业技术人员占比30%、国家核电达到80%；集团科研人员6000多人、学科带头人200多人、拥有国家“千人计划”专家6人、青年“千人计划”1人、“百千万人才工程”5人。在外部合作上，国家电投继续牵头实施好核电重大科技专项，联合国内120家企业、科研院所和高校近2万名科研人员，打造产学研相结合的科技创新体系。
国资委重组批复文件明确规定，重组后的国家核电继续承担三代核电自主化任务，并要求国家电投以国家核电为平台推动三代核电自主化、产业化、专业化、国际化发展。为落实国家要求，国家电投在重组后保留了国家核电平台，将中电投核电资产注入国家核电，建立集技术开发、工程建设和投资运营于一体的核电专业子集团，并把核电作为该集团的核心主业来发展。重组之前，国家核电和中电投，一家企业有技术、一家企业有资质和资源，这次重组将三代核电自主化技术路线的产业链打通了，把技术、资源、市场对接起来，使AP/CAP三代核电有了一个完整、循环的产业链。当前，国家电投正在推动国家核电整体上市，打通三代核电自主化技术路线与资本市场的对接。重组后，国家核电资产从400亿上升到1000亿元，2016年集团对核电产业计划投资达158.88亿元，占该集团总投资的26.2%。国家电投的组建，进一步巩固了三代核电自主化的主体地位，使核电行业初步形成了三家骨干企业各有侧重、优势互补、适度竞争的格局。（完）
赵雅君