今年以来，吐鲁番公司积极探索"场站长负责制"管控模式，不断创优实践环境，压实场站主体责任，创新管控举措，推进管理下沉，促进了精细化管理和生产效益双提升。
建立健全工作机制。该公司调整优化管理架构，合理划分场站与部门之间权责界面，修订完善管理制度，压缩管理层级，实施扁平化管理。明确了场站长"安全生产、维护稳定、经营管理、党建管理、党风廉政建设"五个第一责任人的定位，授予场站长全面管理、考核分配、员工岗级晋升主导建议等职权，支持场站长尽职履责、大胆工作。优化岗级职级序列，配齐副站长和站长助理，合理调配技术骨干，形成"传帮带"培养机制。坚持公司各类例会"联通"场站，以问题为导向，第一时间获取信息，提升应急处理问题的及时性、高效性。机关部门职能定位于统筹协调、监督指导、保障服务，一切工作向生产经营靠拢，以场站长负责制为主线，协同推进新能源场站精细化管理，全面实现了纵向打通、横向联合良好工作局面。
压紧压实主体责任。大力推进场站自主经营，单独核算管控模式。根据新疆公司年初下达的任务指标，以各电站为基本单元，分解年度电量指标，明确核算范围和方式。每月对各场站电量、收入、成本、利润各项指标完成情况进行核算和通报，年底对全年指标完成情况进行考核兑现。坚持"目标倒逼"机制，狠抓设备消缺技改、对标分析、运维服务质量、两个细则考核等影响效益的重点工作，加大考核激励措施，提高全员经营意识，广泛调动场站职工工作积极性。各场站紧盯目标任务和盈利增效，做到指标时时监控、按天分析、每周统计，及时查找问题差距并快速响应调整，有效提升自主运营管理成效。截至5月20日，该公司自有项目发电量同比增长1248万千瓦时，增长率12%，安全生产、经济效益指标稳中向好。
培育挖掘内生动能。把培养和提升场站长"会管敢管善管"的综合能力作为重点工作来抓，严管厚爱，引导激励，发挥场站长在场站管理中的"关键"作用。积极组织人员参加公司系统内的各类培训、取证考试、技术比武，加快培养"运维检一体化"技能人才队伍。实施场站长负责制后，各场站持续释放新活力：成本支出控制意识明显增强；设备故障率、故障时长全面降低；生产运行调整更加及时有效；与设备厂家和区域电站联系协调更加紧密；"一站一策"的精细化管理举措更加具体。场站长工作潜能被激发，持续发挥低成本运营、高效益产出的管理优势，以各场站为单元的"生产力"得以整体提升。
通过探索实践，该公司场站长负责制的工作格局已初步形成，将为推进该公司高质量发展注入新的动力。