今年以来，国电石横发电有限公司按照集团公司打好瘦身健体提质增效攻坚战的部署要求，学习借鉴江苏公司先进经验，以提高发展质量和效益为中心，苦练内功，克服阻力，瘦身健体破解困局；提升管理，做强实力，提质增效激发活力，持续保持了企业安全、稳定、健康发展态势。
瘦身 破解困局增实力
找准站位、转变观念、以变应变，是企业在市场变革中逆风航行的“压舱石”。作为一个建厂55年的老企业，石横公司强化内部管理，优化人力资源配置，推进“三供一业”分离移交工作，全力破解在高速增长时期累积的“大而不强”、职工队伍年龄老化、历史包袱重等遗留问题。
完善管理制度，提升精益化管理水平。眼睛向内强管理，是更好的适应电力市场运营机制，突破老厂普遍存在的体制机制僵化通病的一大“法宝”，也是“提质增效”工作中关键所在。石横公司以四标综合管理体系建设为平台，对企业适用的法律法规、标准进行全面梳理。根据企业机构变更，对各类标准、制度进行评审修订，先后完成《法律法规和其他要求合规性评价管理标准》《企业标准化管理标准》等61项管理标准、612项工作标准、2项技术标准和115项规章制度的修订发布，为推进合法合规经营，依法从严治企打下了坚实基础。深化企业内部改革，科学设计内部管控架构，以燃料供应、管理、指标控制“三驾马车”构筑相互配合、相互制约的燃煤管理新模式，加强燃料集中管控。突出预算引领，加大“两金”的占用清理力度，清应收、去库存，不断提高资金周转效率，提升财务管理效率和效益。
统筹用好人力资源，完善市场化经营机制。面对人才输出不断，一线岗位人力资源不足的困难，石横公司对企业组织机构、人员编制进行了全面梳理，撤销了燃检队、灰水队等部门，压减合并了部分班组，通过优化组合集中力量，使生产一线班组工作效率得到明显提高。坚持岗位动态管理，对人员空缺的岗位，及时组织竞争上岗或岗位调配，促进骨干岗位人员的合理流动。充分发挥绩效考核在企业价值创造和个人发展中的重要作用，搭建起一个以业绩为标杆的公正考核平台，使考核结果直接与岗位晋升、薪酬收入、发展晋升等挂钩，进一步调动不同部门、不同岗位员工创效积极性。针对大批专业技术人员流失、骨干力量薪酬偏低的问题，运用收入杠杆，制定实施《生产一线员工收入分配倾斜方案》，确保生产一线员工及关键岗位人员的收入高于同岗级其他岗位。全力推进工时制，将薪酬与工时挂钩，与工作任务、责任目标和个人贡献挂钩，切实解决“出工不出力、出勤不尽责”顽疾，激发了广大一线职工的工作主动性、积极性和创造性。
推进“三供一业”分离移交，解决“企业办社会”历史问题。石横公司贯彻落实国资委有关推进中央企业“三供一业”分离移交相关文件精神，按照国电集团公司所属企业必须在2018年上半年完成移交工作要求部署，从战略和全局的角度出发，在维护职工合法权益的基础上，安排精兵强将、压实工作责任、全力以赴推进实施。自3月10日召开地企联席会议，正式拉开分离移交工作序幕后，在不到2个月的时间里，4个工作组从实际出发，充分考虑各方利益主体的合理诉求，在认真做好前期的调研协调和配合工作的基础上，制定出一个总体方案和包括水、电、暖、物业、土地等在内的9个专项方案，并最终在4月28日，赶在国资委规定的4月30日节点前，与肥城市相关部门签署了供水、供电、供热、物业分离移交框架协议，为争取2017年中央财政资金创造了条件，为企业剥离办社会职能，实现轻装上阵参与市场竞争奠定了基础。
健体 做强主业增实力
集中优势力量，做强做优主业，增强盈利能力，是企业在经济新常态下高品质发展的“推进器”。石横公司抓牢电量营销、发电收入、指标优化创效主线，全力提升企业核心竞争力。
转换营销策略，拓展售电效益。随着能源政策调整和市场格局变化，电量营销作为企业生命线的重要作用愈加凸显，石横公司适应电力市场要求，快速转变市场营销工作思路，调遣精兵强将成立市场营销部，积极联系股东做好所属宏源热力公司的营业执照变更，以及售电业务的申报、注册准备等工作,为全力争取外部市场电量搭建平台。2017年4月13日，宏源热力公司获得在山东省首批开展售电业务的资格，并在山东省开展的2017年双边协商电力直接交易中，与10家用户签约电量5.71亿千瓦时。
争取发电收入，拓宽盈利渠道。石横公司高度重视涉网设备可靠性，为适应电网调度对机组AGC、一次调频等的调节品质要求，提前完成一次调频扰动测试系统子站调试工作，充分利用机组检修的时机，对同源装置进行改造升级，调节逻辑进行优化，提高一次调频、AGC等涉网指标的调节性能，为争取“两个细则”补偿最大化做好充分准备。在国家能源局山东监管办发布的“两个细则”结算统计中，一季度，该公司“两个细则”实现盈利240.26万元，位列国电山东公司第一位。
突出标本兼治，优化改善指标。作为一个老厂，石横公司在运机组大多为80年代投产，机组技术经济指标与同类型机组先进值相比存在较大差距。面对现状，在2016年顺利通过安全文明生产标准化验评的基础上，该公司启动设备管理标准化建设，将设备保养、维护、检修、异动全部纳入制度化体系，按标准化要求强化设备检修全过程管理，利用#3、#5机A修和#1、#2、#4、#6机组C修的契机，完成#3汽轮机优化检修及高效喷嘴组更换、#5机组DCS改造等项目，高标准开展#1机组和#3机组超低排放改造、脱硝还原剂液氨改尿素项目、翻车机建设四大技改工程，机组经济性能得到不断优化。该公司压实“管生产必须管指标”责任，建立对标指标库，从设备管理、运行方式调整、辅助生产用能等方面，查找问题和差距，制定切实可行的措施，通过发挥对标考核指挥棒的作用不断降低内耗，促进企业提质创效。（徐朝霞）