江门供电局成立全省首个配网调度服务指挥中心，通过合署办公，实现工单即时传递和办理。 甄一飞 摄
2015年起，江门供电局开始摸索“四个统一”(统一规划、统一建设、统一运维、统一服务)模式，理顺了企业内部各部门之间的关系。2017年，“四个统一”模式已经探索成型。去年年底，南方电网公司党组书记、董事长李庆奎到江门供电局调研时，肯定了江门供电局以提升服务倒逼改革，积极探索管理创新，走出了符合实际、工作高效的路子。
这一切，最终使得江门供电局创建世界一流企业这场仗打得有章有法。
提升服务倒逼改革
江门供电局市场营销部主任胡国平很健谈，聊起客户服务，思路也非常清晰。在说什么是一流企业前，他先举了一个例子。
“江门城区有一位客户投诉停电。95598发了一张工单给区局急修班，结果工单负责人发现变压器有电就走了，也没跟客户讲。但是客户还是没电用，接着投诉。又有一个工单派给了抄表班，抄表员检查后发现客户电器是好的，又走了。第三张工单来到装表接电班，工作人员把电表更换后，问题解决。对公司内部来说，每个人都没做错，他们把自己份内事做好了。但对于客户是大件事，重复派单耽搁了时间，体验非常不好。来了三波人，才把问题解决。”
这不是个案。一直以来，大家的工作逻辑不同。基层关注的是员工安全出去、安全回来。配网调度关注配网什么时候能够恢复到正常状态，操作令是否准确。但是谁对客户负责？
“客户要求的是快。前面那些逻辑都会导致慢。大家关注侧重点不同，并非天敌。保证效率不等于不安全，我们能不能在保证安全的前提下尽量快？要尽快解决，不要拖延。”胡国平说。
社会对供电局提出要求，供电局也有内部变革的需求。2016年，江门低压集抄全覆盖，抄表员这个岗位即将消失，一部分人面临转岗。在江门，他们成为了网格经理。
“抄表员转为网格经理后，网格里所有客户的所有用电问题都可以联系你，客户有诉求，你就负责跟踪解决。以前负责某个专业，现在负责某个区域，打破了专业限制。就好比你是家里电视、车的主人，坏了可以找团队来修，但是你会第一时间跟踪。供电局思路也是一样的，设备主人和客户经理是一体的，我们内部沟通效率也提高了，因为他了解客户需求，然后在内部反馈、传递。”
这个思路又促进了配网调度和服务调度的整合。在江门供电局配网调度服务指挥中心，两者早已联合办公，坐在一起解决抢修机制、谁为客户负责的问题。简单说，某个线路出现故障后，系统报障、客户会报障，自己巡视也会发现，综合分析研判多方信息后，由服务调度及时推送信息给客户，包括运维团队出发和到达时间，预计抢修复电时间、延迟复电时间等内容。这样客户不会拥堵致电95598或者12398投诉。同时，研判信息也会推送给省客服，让他知道停电区域，这样他们心中有数，不会连派多张单，导致基层重复领单去现场。网格经理也会及时到现场安抚用户情绪。2018年上半年，江门供电局客户投诉比例减少，客户满意度在广东电网公司名列前茅。
这关键是意识的转变。“把客户放最前，一切都会顺畅起来。”江门供电局还梳理了不同客户服务平台的业务流程，保证大家从不同端口进入都能享受到一样的服务。简化业务办理流程，实行工单主人制。“以前客户跑通关，计划部、营销部都要跑，现在他们直接走营销部。正如李庆奎董事长来江门调研时提到的，要以营销体制改革为龙头，以满足人民追求美好生活的电力需要为目标，倒逼内部体制机制改革。”胡国平总结道。
以前生产就关注安全可靠，基建就关注规范。现在江门供电局上下早已达成共识，在此基础上更加重视客户的感受。对于基层员工来说也如此，网格经理从单纯抄表到现在要应对各种问题，有些还要回答蓄能、电价政策的问题。对此，江门供电局开展了有关培训。
一切围绕着客户转，创一流也就有了最本质的动力。
“四个统一”为服务提供强大支撑
仅有动力还不够，必须有先进的管理为创一流保驾护航。“四个统一”即为江门供电局创建世界一流供电企业过程中最重要的一把钥匙。
2015年，江门供电局已经开始摸索“四个统一”(统一规划、统一建设、统一运维、统一服务)模式，2017年基本成型，2018年在广东电网范围内全面推广。对江门供电局来说，今年最重要的是对“四个统一”模式持续完善。
“统一规划早在2013年就开始探索，当时主要为了解决规划与运维脱节的问题。以前我们的员工填表工作量大，用于业务提升的时间不够，部门之间合作共赢的意识也非常缺乏。现在一遇到问题，相关人员马上组团研究。规划可研的质量提升，项目数量大幅下降，后期建设、停电压力都在不断减少。”江门供电局计划发展部主任莫穗江说，“今年我们组织人员开发了大规划信息收集及辅助决策系统，建立规划信息化支持平台，支撑电网问题库—规划项目库—前期项目库—投资项目库全过程观看，实现规划信息化。”
有了统一规划这个最强大脑，建设、运维、服务都变得更加顺畅。
统一建设方面，以前电网的改造升级项目在生产技术部，计量装置在营销部，变电站和线路的建设在基建部，同样都是建设却分了很多不同部门。现在设备的大修技改、营销的设备改造建设全部归为基建部统筹管理，责任更重，效率却提高了。这也减少了招标的工作量和成本费用，管理单位、运行单位，参建各方资源成本都大大降低。“再不会出现同一个现场，今天这个部门做完，明天那个接着来做的情况。”江门供电局原基建部主任林志军介绍道，“这也大大节省了客户停电时间。”
统一运维方面，江门供电局着重打造好设备状态监测中心、B级检修中心两个中心。其中设备状态检测中心，已实现与远程所省级评价中心的数据互通。站在状态监测评价中心驾驶舱前，设备的状态监测、评价、生产指挥、指标管理等数据一目了然。B级检修中心以“现场轮换+工厂化检修”工作模式，真正做到“应修必修，修必修好”。这个检修中心也是一个平台，可以培训提升检修人员自主检修能力，并为日常消缺物资和储备提供新的途径。同时，江门供电局通过主配网高压专业化、低压综合化管理的模式，实现设备运维检修资源高效利用。
规划、建设、运维全部理顺，统一服务也水到渠成。2018年底前，江门供电局还将成立供电服务指挥中心，在现有的配网调度服务指挥中心基础上，进一步提升故障研判、快速复电和主动抢修能力，提升快速复电效率。在供电所打造的“客户经理+设备主人”的网格化服务模式继续优化，实现客户诉求快速响应。
“四个统一”模式是江门供电局精益管理的集中体现，却非全部。采访中，江门供电局企管部副主任伍悦强拿出了一张8开的大纸，上面是江门局“创一流”指标体系，按照抓领先、强基础、补短板将15个指标分成3类，每个1级指标下面又列了2、3、4级指标。和这个精确的指标体系配套的是一份非常有可实施性的《江门供电局创建世界一流企业总体实施方案》，抓手是什么，重点工作是什么，每一项目标对应的关键任务、涉及的部门、受影响的指标清楚明白、条理清晰地摆放在一起。
这样，江门供电局上上下下都知道自己在创一流的过程中可以发挥什么作用，自己的工作如果做不好，又会拖哪里的后腿。
如同江门供电局企管部副主任伍悦强所说，创一流最终实现的是企业、员工、客户的三赢局面，企业发展，员工有获得感，客户享受到一流服务。
南网报记者 刘杰 通讯员 王媛媛 舒念祖 张婉婷