上地东路35号颐泉汇大厦6层是普析通用刚刚成立的办公地点，而与普析通用信息化副部长严加琦的采访也是在这里进行的。未见其人先闻笑声，这就是严部长带给我的第一印象：笑容始终挂在脸上，亲和力十足。他兴奋地向我介绍着这个刚刚成立的办公地点，热情洋溢而不失幽默。从2006年加盟普析通用到现在，已经6年之久，而普析通用的信息化道路也是迅速发展着并突破一个个瓶颈，实现了与企业的良性互动局面。而这，他归结于团队的努力，归结于对普析深厚的感情。
告别信息化“两张皮”尴尬境地
企业信息化过程中实际业务和系统跑的东西呈现“两张皮”一直是另企业头疼不已却又一时不能解决的顽疾，系统跑的好与不好是个失控的状态，究竟系统对企业的帮助在哪也根本不知道。为此，普析通用自己做了整个企业的管理信息体系，成功告别“两张皮”状态。
IT商业新闻网：据了解，贵公司成立的21年来，已成长为拥有先进的产品、技术及服务的同行业领先企业。信息化方面，已经建立了较为完善的现代化企业信息化管理制度。请您介绍一下贵公司信息化发展道路的曲折历程？
严加琦：普析通用的信息化建设可以说分为三个阶段。第一个阶段是分步实施的阶段，从2003年到2005年公司已经引进了ERP、CRM、PDM等系统，其实在2000年我们就引进了财务软件，系统也跑起来了，但那时候实际业务和系统跑的东西是两张皮，系统跑的好与不好是个失控的状态，究竟系统对企业的帮助在哪也根本不知道。比如上了CRM系统，我的客户信息录进去了，但是客户信息的有效性与真实性无法控制，而且销售过程、销售经理的行为也是不可知的。基本上第一阶段我们的问题和国内大多数企业存在的问题一样，系统上线跑起来，但这个东西究竟能给企业带来什么帮助还是不知道。
第二阶段是从2005到2008年，也是集成阶段，其实现在很多大型公司还没有做到这一步。我们主要是把CRM、ERP、财务系统连接起来，使经营业务与财务数据互通，业务流程能延续上。比如说，CRM建立销售订单后就形成需求，物流就要转到ERP上去，物流执行过程中产生的财务信息再转到财务系统，最终还需要把发货、收款信息返回到CRM系统去，形成一个闭环。其实这个过程最开始是想找外面的人做，但面临两个问题：一是厂商之间，这些老的系统各有各的标准，互相协调起来很麻烦;第二个就是企业的需求是变化的，变得时候改这个集成会很麻烦。比如我们的ERP，是瑞典的IFS，国内的支持人员很少，即使找到了人，价格和时间上也配合不了你。于是我们就自己做集成，当时我们集成是几条路线，一条是数据库之间对接的，这种可以直接对接，还可以随着需要进行更改。还有就是集成平台，比如前台需要有一些业务操作，在这个平台操作，操作完之后再分发下去。
第三阶段是2008年到2011年底，是平台化阶段。我们自己去建数据仓库，自己把业务报表等分析完做模型，企业需要什么样的指标，需要做什么样的报表，我们就把数据从数据仓库中抽出来，自己建一些模型，做一些报表展示等，基本上花了3年时间。我们研究的这种技术是针对我们这种中小型企业的，把核心业务分析清楚，把数据抽取出来做模型，能做一个非常好的报表。另外，整个架构自己写的，改起来也会很快。在平台化阶段，我们已经重新开始思考我们的信息体系，在我们企业，信息部从一定角度来说是旁观者，真正的核心业务不是在我们这边发生的，但系统是我们掌控的。作为一个旁观者，一个是参与它的经营建设，一个是检验系统运行的效果，观察过程中我们发现系统确实存在很多问题，比如上一代系统资源性方面是单独的一个个划分的，而单独的这些系统究竟能在多大程度上发挥价值？一个企业究竟需要什么样的东西？这个阶段我们每年都做一个企业信息架构规划，到2011年，做到第三版的时候，我们认为基本上比较成熟了，这个是我们自己做出来的开发平台。
企业信息架构体系
我们有一套企业的信息平台以后，需要的这些系统都可以在上面“生长”出来，而不是打补丁把它补出来。我们在未来有一个大的变化是最终接入的终端模式是多种多样的，未来需要支持各种各样的终端。
这是我们在平台上构建的企业物流与生产过程控制系统的架构图。这套系统有三大功能：一个是全物流的过程控制;一个是全生产的过程控制;一个是企业物料全生命周期的质量管理。
普析MES系统业务模块框架图
还有一块是虚拟化，我们在2011年把服务器的虚拟化都部署完了。这个效果确实不错，对我们做下一步的“企业私有云”还是非常有必要的。
信息化≠大网管
公司上了ERP之后却要请咨询顾问来分析业务是普遍企业的做法，但在普析通用，CIO就有咨询顾问这个水平。自己公司的业务，该上哪个模块、哪个系统比较好、哪块业务怎么规划都一清二楚。用严加琦的话说就是：“做信息化不是当大网管。”
IT商业新闻网：据了解，贵公司早就引入科学化、现代化、信息化的管理系统，您是如何看待信息化管理软件在企业发展中的作用的？您在做普析通用信息化的6年中，是怎样解决遇到的问题与困难的？
严加琦：未来是个信息化时代，但信息化时代并不是靠IT人士推动的，这是一个对我们来说很尴尬的现实。信息化是由用户来推动的，就像你用苹果的东西，很多时候不是苹果来推动什么，而是用户的需求来拉动的。有需求，有市场，信息化才能发展。
作为企业CIO，在国内其实是很尴尬的职位，有的是直接和老板汇报，有的是和CFO汇报，有的是和总经理汇报，还有的CIO是总经办主任兼管的。信息化很重要，但CIO却没得到相应的重视。我认为CIO没有得到应有的重视与自身从业者有很大关系，很多企业信息化人士做的只是大网管，觉得把公司的网建好了，服务器保证正常运转就行了。这是远远不够的，CIO应该是对公司的运营有一定的支撑，讨论公司的决策与规划。
CIO要学很多东西，要懂经营，要知道ERP是怎么运作的、流程是怎样规划的等等。像我们很多CIO只知道把ERP服务器跑起来，但实际上ERP中的业务流程是怎么和实际业务结合起来的却不知道。现在很多公司上了ERP之后都是请咨询顾问来做，实际上CIO要有咨询顾问这个水平，能分析自己公司的业务，上哪个模块、哪个系统比较好、哪块业务怎么规划、流程节点怎么控制都要清楚。只有具备这个能力，才能支持公司的运营。
信息化只是一个工具，就像人类的工业革命，第二次工业革命就是信息产业革命。信息化就是工具，工具是解放劳动提高生产率的，但并不是劳动本身，也不是业务本身，最终我们要用工具使企业运作更好。现在我们整个市场上用的ERP、CRM都很老旧了，真正对业务的支撑并不是很好。我们感觉这些上一代信息系统只是一些软件人员写出来的，并不是我们企业经营需要的东西，虽说实现了一些功能，但在如何创造价值上还是有一定的差距的。国内上大型系统的公司很多，但就我知道的成功的并不多，真正能给公司带来效益的更少，就是因为软件与企业业务需求结合是有距离的，无法满足客户真正的运营需求。
IT商业新闻网：针对您说的这种情况，咱们普析通用是怎么解决的呢？
严加琦：企业和人是一样的，存在个体差异，每个企业的生存环境、发展历程、内部结构都是不一样的，也就决定了组织和管理模式有差异性，你怎么能把一个模子搬过来套在别人身上呢？所以说不能套用。
2006年我来公司后就开始思考企业究竟需要一套怎样的体系来支撑，当时只是觉得企业应该具有研发管理、市场销售、人力资源、绩效等管理系统。然后2011年时候我们开始做信息体系规划，开始像模像样了，有层次感了。到2011年底，对系统功能重新划分与整合，形成完整的信息体系架构。
这个体系分成了六层，最下面两层是基础信息环境，包括机房里的物理设备，服务器、存储设备、交换机;上面是基础软件环境，预控管理、邮件、即时通信、数据库这一层;第三层是平台里最核心的一套东西，是企业信息系统平台，未来所有系统都要在这个平台上面，打造一套完整的信息体系。只有所有业务流程和所有的信息体系之间形成一套完整体系的时候，才能真正对业务形成有效地支撑。
对于如何利用数据仓库进行决策管理，我们基于业务系统做了一些决策支持的东西，比如在物流系统上建一套质量管控系统，管理整个物流的质量，而传统意义上的质量管理就是两张皮，和业务是脱离的。再比如采购，订单来了，供应商把物料拿过来了，我们这边也会去检验，检验完入库，在检验过程中肯定有合格与不合格的，现在有些质量系统是检验后把质量信息反馈给质量系统，是分离的模式。我们现在实际上也是这种模式，采购的一些质量信息，由专门的质量检验人员录到质量平台里面去，但我录进去的信息是没法控制的。
质量管控系统就是将ERP系统与物流系统结合成一套体系，产品来检验单时候就通过这个功能把数据直接反馈进来，然后再进行物流操作，这个时候就是一套完整的体系，能提供真实有效数据。质量管控中有很重要的一个环节就是质量分析，比如经常是某个供应商的某一批零件出现质量问题，然后我们分析这个现象，是表面的问题还是技术参数的问题等。在分析上面我们要建一些质量模型，包括怎样预知，怎样提前预防等，把质量控制好。
总的绩效管理与决策支持这一块上，我们现在认为员工的绩效数据一定是从业务来的，这样做，第一员工很服气，第二不需要人工往里面录入，一看就知道了。比如我们的采购人员采购了多少东西，价格是不是比我的定价低，节省了多少钱，工作量多大，都有了，业务的绩效是根据系统出来的，而不是人为评价的。而通过这些绩效系统、BI工具，分析模型，就可以帮助我们的老板做一些经营决策。
“80+20”原则做软件用人才
软件系统与公司的业务如何成功对接？如何更好地根据企业自身特点提供服务？普析通用采用“80+20”原则，将80%标准化东西与20%个性需求相结合，达到了满意的效果。同样，这一原则也用在了人才队伍建设上面。
IT商业新闻网：在信息化平台建设方面，贵公司在完成平台的建设后，着手进行个性化的定制需求。请问您是基于怎样出发点做出这样的决定的？目前取得了哪些成效？
严加琦：基本是这样，我们的平台一些主流程是通用的，主流程占到80%，剩下的20%一定是定制化开发。比如我们几个类型的采购，一种是正常采购的，另一种是代购采购，采购的物料直接走账，不走物流。这两类采购的底层采购业务一样，操作模式不一样，需要我们定一些操作规范。最终我们通过平台定制不同的操作界面，而这些界面是完全符合业务需要的。未来我们公司的整套体系都将是基于这个平台来做。
而说到平台，第一步我们先分析通用的业务逻辑，把标准化的 那80%做好，当需求来了，再通过开发平台来快速开发，做满足个性化需求的20%。
实际上做软件都应该这种模式，现在的软件公司有两种，一种是纯开发，走项目，按照需求来弄，拿出去不通用，公司业务改了再跟着改。第二种是软件是什么就用什么，不符合个性需求，按照系统改流程改管理，但有些是企业特殊的东西，是不能改的。因此我觉得做软件应该是“80+20”原则，80是标准化的东西，20是个性化的东西，这样做起来就很快。
2012年，我们有几个目标：1)我们要完善开发平台，要做安卓的终端;2)2011年把公司物流与制造执行系统实施上线3)把工作流系统整合到平台中来;4)我们还将针对公司现在面临的业务需求，用我们的平台重新架构、规划、实施CRM系统。后续慢慢将财务人力等一套体系全部放在平台上，未来，公司的系统都将运行在平台上，我们预计在2014年建成完整体系。通过这个平台，我们可以给公司带来很好的信息化支撑，相信在那个时候普析也会发生天翻地覆的变化，成为一个真正的信息化企业。
IT商业新闻网：企业做信息化，一个优秀的顾问咨询的人很重要，但这样的人非常难找。目前很多企业信息化团队建设方面也都面临这样的问题，请问贵公司信息化人才方面是如何解决的呢？
严加琦：人才问题是最麻烦的，我们主要是自己培养。我们自己分析业务，培养核心团队。像我们用的ERP系统，在中国市场并不大，开发和实施人员很难找，找到后把他留住代价也很大。要养一个开发人员成本很高而且不稳定，有时候系统一年可能都没有二次开发，但没有这样的人需要开发时候又抓瞎。我们从系统引入后就培养一个核心的团队，保障核心团队的稳定，也是遵循着“80+20”原则。用80%的经费稳定团队，而技术环境维护等不涉及核心业务的20%可以相对保持流动，这样对企业影响比较小。
此外就是招人的时候并不一定侧重计算机专业人员，我们现在的信息化建设团队都不是专业搞计算机的，因为我发现专业搞计算机的人容易走细节，容易陷入代码的世界去。而我们做企业信息化是综合性的，需要你懂计算机还要懂业务。编程的很好找，但咨询顾问级别的人是企业真正需要的，写程序是为了发挥用处的。于是我们培训综合型的人才，整个业务流程最了解的是我们，最了解系统的也是我们，新业务实施都是我们部门来规划设计流程，只有这样，公司才能支撑好。
另外，为了更好服务于企业，必须要不断学习。我们的进门门槛比较严，但进来后会帮助你成长，包括网络、服务器、开发和维护等，所有东西都掌握了才是合格的，此外，学历不是最重要的，能力最重要。