【深改进行时 】 中国铀业：“改”出一个潜力股！

　　改革是什么？在中国铀业，改革是从“国家给我多少钱，就干多少事”，到在市场中攻城略地、连续两年获得中核集团业绩突出贡献奖；是从“脏乱差”、科技含量低，到融合工业互联网+技术的智能矿山；是从历史遗留问题多、体制机制僵化，到企业治理走向现代化、国际化并有望上市融资。

　　“说到底，改革是理顺生产关系，从而推动生产力的发展。”中国铀业有限公司党委书记、董事长陈军利说，“其中最主要是三项制度改革，关键点在人。”

　　置身改革洪流中的中国铀业，人的动力是怎样被激活，路是如何越走越宽的？

　　变局：重组、融合、实体化……

　　铀矿是核工业的源头，中国铀业渊源深厚，下属成员单位众多，一眼望去有这么几类：科研院所、铀业公司、地矿及延伸产业的公司和各省的矿冶局（简称“省局”）等。

　　过去铀业整体发展有些缓慢，历史遗留问题较多，“脏乱差”“小破散”的印象挥之不去。如果说原来是散散落落地“走”，现在就要组队“跑”起来，布局架构和权责边界必然要变。

　　中国铀业本部先拿自己开刀，“瘦身塑形”。2019年，围绕打造“政策型、投资型、经营型、监管型”本部的定位要求，本部从原来的21个部门精简到13个，加大了对成员单位的授权放权力度。

　　科研院所整合优势，向“市”而生。2019年核四院和化冶院重组为中核矿业科技集团有限公司，肩负起科研院所改革、事业单位改革、国企双百改革“三改合一”的使命。新公司迅速整合两院优质资源，锻造出一条集科研、设计、工程、产业为一体的铀矿冶科技创新价值链。

　　成立当年，中核矿业科技新增科研项目20项，营业收入突破10亿元；此后营业收入和净利润连年增长，同步建立十大科技创新平台。“1+1＞2”的效果已然显现。中核集团党组书记、董事长余剑锋2020年5月到中核矿业科技调研时，对两院整合给予了“行动快、效率高、讲政治、有活力”的评价。

　　除了中核矿业科技，8家地勘科研院所的平台公司也已全部组建并开始实体化运作，平台公司领导班子、职能机构及工作人员全部调整到位，建立了现代企业制度，院所薪酬改革方案全部获得集团公司批复。

　　综合矿业方面，原本一盘散棋如今已然下活。此前矿业零散分布在各单位内，“管理混乱、资源分散、产业基础薄弱、经济总量小、持续发展能力严重不足”。2019年，中国铀业将原来的几家矿业公司整合为中核地矿科技集团有限公司，新公司迅速找准了发展定位，释放了员工的奋斗热情，在市场上大显身手，收入、利润连续两年创新高，2020年营收达14亿元，打造成了综合矿业的龙头企业。

　　根本上，改革是为了发展。省局自从上世纪八九十年代重新定位后，只承担安全环保监督等责任，发展的职能并没有承担起来。如今乘着改革东风，中国铀业推动省局实体化改革，将一个区域的业务整合到一起实体化，人财物统一进行调配，着力推进特色产业项目。目前江西局、广东局实体化公司已挂牌运行，迈开了发展产业经济的步伐。

　　此外，中国铀业还组建新疆矿业集团，整合新疆区域资源统一管理，面向新疆和中亚地区开展铀资源和综合矿业开发；整合涉及海外天然铀业务的20家境内外机构，组建成立了天然铀海外事业部……

　　从顶层设计入手，中国铀业按照“两个一以贯之”政策要求，不断推进地位作用法定化、交叉任职制度化、权责边界清单化、决策程序规范化，不断实现党的领导融入公司治理更加制度化、规范化、程序化，在建设中国特色现代企业制度的道路上大步向前。

　　变势：猛虎下山

　　假如连单位要干什么、往哪走，干部职工都不清楚，何以共同奋斗？所以改革首先要统一思想、明确方向，制定出路线图。“红旗往哪插，大家就知道往哪冲。”以清晰可行的战略为导向，就能激发和汇聚集体冲锋的心理势能。

　　有所为，有所不为。“要实事求是，结合本单位的实际情况，知道自己的条件是什么，优势是什么，就知道该去干什么，把优势发挥出来。”陈军利表示，“什么都去干就容易迷失方向，拿自己的短处跟别人的长处去比拼，肯定不行。”

　　对中国铀业而言，天然铀的安全稳定可持续供应是“国之大者”，是首先要保证的。但另一方面，光靠天然铀发展的话，天花板很低。经过改革，中国铀业又发展壮大了另外两条“腿”——综合矿业和地矿延伸产业。

　　陈军利对发展前景很有信心：“放射性相关的矿业矿产属于我们的优势，综合矿业有无限想象的空间。尤其现在随着国家环保标准的提高，在采矿过程中如何规避放射性的问题，废水废渣如何处理，还有矿山的退役，都是今后可以切入的巨大市场。”

　　无需讳言，一个单位的改革形势的确与“一把手”有莫大的关系。如果不是主动追求改革，而是被“逼”着改革，很多事情就会等一等、看一看。毕竟改革意味着更大的不确定性，成败难料。

　　这种时候，“一把手的信心和决心，决定这个单位的改革成本”。陈军利的体会是，“想多了可能就不敢动了，而且有些东西光靠想是想不明白的。比如现在有10个问题，其实走完第一步可能就剩5个了，再走完第二步可能剩3个了。行动起来，自然而然就把很多问题消化掉了。”

　　发展方向和前景、领导层的信心决心之外，分配机制也是给改革赋能的关键一环。干完了，能得到什么？

　　这个问题过去可能含糊，现在却不容忽视。国家分配工作、单位解决生活上所有后顾之忧的时代已经过去，如今人们的需求在变化。在“感情留人”“事业留人”之外，“待遇留人”是决定人才吸引力的关键之一。对于实干者、贡献者，“不能让老实人吃亏”。

　　通过大刀阔斧的薪酬改革，中国铀业破除了“不患寡而患不均”的旧模式，实行差异化、精准化的考核，建立了以岗位为核心、以贡献大小分配绩效的“岗位工资+绩效工资”的薪酬分配模式。

　　绝非“新瓶装旧酒”。这一分配模式中的绩效工资并非无足轻重的部分，反而是大头。2020年，在中国铀业下属的各科研院所中，绩效工资占比已超过60%。在改革后的中核矿业科技，市场部门利润指标的考核占到了整个考核权重的88%，同一岗位根据贡献大小能拉开高达6倍的收入差距。

　　急难险重的任务面前，迎难而上并且干成了，也有相应的奖励。市场上一些“难啃”的项目，就是靠这样一群渴望成就的人，凭借坚韧不拔的毅力拿了下来。在野外执行地勘单位的项目，也大多是选拔一些有能力有担当的年轻人来负责，为项目“挑大梁”给了他们加速成长的机会。

　　与此同时，强化以成果转化为导向的科技创新考核评价，中国铀业出台了科研人员激励额度不低于成果转化净收益50%的成果转化细则。2020年，首次有6项科研成果成功打通集团公司成果转化激励全流程环节，年度激励额度位居专业化公司前列，其中沽源铀钼氧压浸出技术实现产业化，地浸二次开发技术成果应用于天山铀业七三七厂。

　　中国铀业基层科研人员李宏星在参与的项目中拿到了额外的科技奖励收入后说：“这是很大的鼓励，让人看到了希望，干得多就拿得多。我们所正在攻关第四代地浸采铀技术，我也在积极思考相关的课题。”

　　在这样的机制和氛围中，改革不需要三令五申，而是如猛虎下山，自上而下只争朝夕，焕发出前所未有的干劲和拼劲。

　　改革势能还在持续垒高。“从6月底的国企改革三年行动通报情况来看，中央企业中长期激励的工作空间还很大。下一步，我们要根据国资委和集团公司要求，结合实际做好贯彻落实。”陈军利说，“要把好钢用在刀刃上，突出做到正向激励精准有效。对单位发展起决定性作用的骨干员工、一线苦脏险累、突出贡献者，特别是对创新、盈利直接作出重大贡献的岗位和人员，灵活开展多种形式的中长期激励。”

　　变思维：敞开门、走出去

　　60余年历久弥新，中国铀业在全面推进市场化体制机制改革、着力激发市场化发展活力上取得显著成效。尤其是其正在推进的上市一旦实现，将极大地提振内外部信心，使其向现代化、国际化企业的发展跃上一个台阶。

　　在市场开拓上有什么秘诀？陈军利认为，关键还在于换位思考，要有“乙方思维”。“过去计划经济时代，我们作为机关当甲方，万事不求人，国家给我多少钱，就干多少事。而现在是乙方思维，不管对方级别怎么样，对我来说只有一个目标，就是要把事干成。所以都要主动去接触和沟通。”

　　市场竞争激烈而残酷，多做换位思考，才知道甲方是怎么想的，自己该怎么做。“只有站在对方角度来考虑问题，很多事情才能办成。做不好乙方，时间长了就会被市场抛弃。”

　　思想新、一新百新，观念变、一变百变。新生的中核矿业科技、中核地矿科技等公司以惊人的速度开疆拓土：利用自身在放射性领域的优势，与江西省有关企业合作，“跨界”尾渣综合利用和处理处置业务；依托公司产业平台，通过科技成果转化和资本运作，进军放射性伴生矿产开发和固废综合回收等领域；进入稀土行业后，凭借自身特色迅速壮大产业规模，与国内六大稀土集团比肩发展……

　　由广西富钟发现首颗铀矿石起家，今日之中国铀业正在加速打开国际化视野。2019年收购的全球第三大铀矿——罗辛铀矿，作为一个拥有40多年历史的成熟企业，具有细致明晰的工作流程和先进的安全管理体系，同时也存在办事流程多、效率较低、生产成本较高等“大企业病”。接手之后，平稳过渡的基础上能否对问题下手？

　　中国铀业（纳米比亚）矿业有限公司总经理李锋对罗辛铀矿部门经理说：“如果罗辛无法抓住机遇，提升自己的市场竞争力，目前的商业模式注定是无法持续的。”在共同的危机感、紧迫感下，双方坦诚沟通，达成改革共识。降本增效行动实施后，交出了喜人答卷：采出矿石量、水冶处理矿石量和天然铀产量均同比增长，2021年上半年产量超额完成预定计划；安全环保指标也提升到新的水平。

　　产业发展迅猛，呼唤更高效的融资渠道，中国铀业的上市计划应运而生。2021年上半年，国资委批复了中国铀业增资扩股方案，40亿元增资款已全部到位。6月29日，按照中核集团部署和改制上市计划，中国铀业顺利召开了融资后的第一次股东会、董事会、监事会，这标志公司增资扩股工作基本完成，改制上市工作取得阶段性成果。

　　“中国铀业上市的工作起步非常好，进展非常快，下一步还要加快推动。”陈军利说，“现在上市的困难，在于还有大量资产需要剥离出来，还有很多整改问题需要解决。目前上市时间初步定在2023年。”

　　何以在新发展格局中立足？

　　近期有则出人意料的消息是，华为公司也在进军矿业。今年4月，华为成立了一个新的一级部门——“煤矿军团”。据相关报道，华为煤矿军团的愿景是利用工业互联网技术打造智能矿山，“让煤矿工人可以穿西装打领带上班”，进而将煤矿行业的智能化成果外溢到非煤矿山，再将国内成功模式复制到海外。

　　一方面，这是互联网高科技企业在角逐行业数字化转型“深水区”的战略性布局。另一方面，从中可见矿业的巨大潜力。对这一行业过去收入低、技术含量不高等印象，已然需要改变。未来矿山是自动化、集约化趋势，调度中心、研发中心都在城市。例如中国铀业的内蒙巴彦乌拉项目，仪器设施都可以远程操控，绝大部分工作人员都集中到呼和浩特，现场只留应急维检等人员。

　　当前中国铀业各项改革全面开花，各成员单位的改革行动亮点纷呈：核地研院建立超额利润分配机制，国家原子能机构高放废物地质处置创新中心获批；二〇八大队完善科技创新体系，围绕低成本高效钻探技术攻关目标，成立了钻探技术创新中心和钻探技能人才实训基地；二一六大队修订中层干部考核评价办法，积极推进干部能上能下；二七二铀业系统构建自主创新体系，打造科创实验基地；大成制药和罗辛铀矿引进职业经理人，取得了较好的改革成效……

　　但也还存在一些问题：各成员单位呈现改革不均衡的特点；省局的实体化改革，“形有了、神还不到位”，有的产业方向还不够清晰；整体还面临“小、弱、散”局面，中国铀业直接管理的单位数量已从原来的35家减少到了现在的29家，“还是太多，而且规模都很小，能力都很弱，业务很分散”。

　　针对这些问题，还要进一步深化改革。一是按照专业化、区域化和国际化的原则，加快内部资源整合，大幅减少中国铀业直接管理的单位数量，“十四五”期间从29家缩减到12家左右。二是在省局改革上，“抓发展就要抓大项目”，每个省局要通过“十四五”培育形成一个亿元规模的主体产业。三是加快推进科技创新体系建设，推动数字化智能化转型升级。

　　“原始创新要做，开放创新也要做，要打破我们过去封闭保守的形象。”陈军利说。2019年11月，海水提铀技术创新联盟由中核集团牵头发起、中国铀业组织实施、中核矿业科技作为秘书单位，联合国内多家高校和科研院所成立，联合开展制约海水提铀工程化的关键问题攻关。今年内，又积极策划成立天然铀产业技术创新联合体，设立基金项目，实行“揭榜挂帅”机制，集中社会优秀资源解决“卡脖子”技术难题。

　　以改革为径，瞄准打造以铀为本、国际一流的科技型矿业公司，中国铀业怀有“十四五”末主营收入超300亿元的雄心（2020年其主营收入为168亿元）：天然铀产业按照产供销储一体化模式，国内生产加上通过海外并购在国际上形成一定储备，总共大概100亿~120亿元规模；综合矿业也形成100亿~120亿元市场规模；地矿延伸产业形成110亿元左右规模。

　　未来已来，中国铀业拥有无限想象的空间，也面临新的挑战。何以在新发展格局中立足、实现高质量发展？唯有将改革进行到底！

　　（中核集团宣传文化中心核芯报道工作室 李春平）