电建核电公司承建的吉赞IGCC项目地处中东腹地的沙特，是有资源及区位优势明显，位于丝绸之路的重要交汇点，是国家战略“一带一路”影响下公司承建的规模最大的EPC项目，目前正处于施工建设的关键时期，面对国家政策的发展契机，电建核电公司创新海外属地化“外籍管理”模式，助力公司海外项目建设。
属地化管理分为多方面，包含管理属地化，人员属地化、经营属地化等，顾名思义，外籍员工属地化管理是人员管理的分支，人员管理属地化管理是海外施工企业发展的必然趋势，随着国内自有员工用工费用的上升，技能及技术性人员的紧张，应用当地的人力资源进行补充性施工显得势在必得，而如何充分发挥他们的能力成了公司属地化管理降本提效的关键点。
属地化“外籍管理”创新经营管理新模式
吉赞项目目前有外籍员工九百余人，涵盖不同职位，不同工种，不同的人力资源来源，在签证方面，公司签证的外籍人员多为工程师、劳工，第三方签证的多为QC、技能型施工人员，对比下来自有签证相对廉价些。在热机专业外籍管理分为QC及外籍工程师管理、管道安装和焊接外籍管理、班组劳工管理。
QC及外籍工程师管理，这一部分用工费用最为昂贵，根据转动设备、静态设备、焊接、管道、钢结构等不同专业，其考勤管理归属负责的技术员，并制定严格的考勤制度控制成本，考勤每天签到四次，在考勤表上精确到分钟；技术人员和外籍员工在工作上要融合到一起，有更多的交集，坚决不能做“甩手掌柜”，考勤与业务能力挂钩，灌输其上班不等于有考勤的思想，杜绝“懒、拖、耗”等症状，其次在工作方式，了解不同国家人员的思维方式，以更加灵活的方式提高工作效率和质量，如印度外籍员工在资料整理工作上有较大优势，如繁琐又耗用大量时间的TOP包、水压包、焊接资料等交给他们做，每天定制饱满的工作量，定时汇报问题或结果，单他们在处理现场问题上效率较低。在外籍员工中选拔和培养责任心强、有管理能力的人员，通过他们传递思想和信息，提高团队沟通能力，建立人才库制度，将优秀的技术和技能型外籍人员列入人才库管理，可以在不同海外项目间调动，如印度余热炉和汽轮机的外籍工程师在沙特继续工作，有的时间长达八年，已完全适应公司的模式，业务能力也有了长足的提升。
班组教育强化外籍员工综合素质
管道安装、焊接外籍管理，吉赞项目管道预制、安装及焊接工程量极大，自行管理、施工或外协分包不能满足施工现状，通过公司签证和第三方劳务公司招聘，强化属地意识，以及用属地管理人员管理属地劳务工人，探索出海外项目用工模式。在管道安装中，一个外籍组长带领对口、打磨、焊接等外籍人员形成一组施工，组长负责图纸及材料并带领他们施工，这样就解决了自有人员紧张的问题，并且外籍施工的组长与QC或工程师同属于一个群体，工作沟通有一定的优势。在施工中，通过实操培训、理论学习等形式，系统地对属地化外籍人员进行员工培训，既提高外籍技术和技能水平，又使属地化人员理解、认同并融入到中国工程项目管理中，使其工作方式及态度与施工要求一致。搭配多样性的考核制度，如在焊接施工中，焊接当量与焊接质量和属地化焊接人员考勤挂钩，表现好的，往往能获得更多的加班机会，这样就会出现能者多劳，多劳多得的绩效考核制度，在属地化管理中形成“比、学、赶、超”的良好氛围。
外籍劳工管理，他们是属地化管理中最特殊的群体，没有技能和技术，只能下力气干活，但是他们却是最能吃苦的群体，外籍劳工归属班组管理，如设备班维护、综合班的脚手架搭设等，考勤由班长管理，在设备防护中，往往由一个中国工人带领几个劳工负责所有机组的日常巡检及防护工作，甚至安排的任务能独立完成。在脚手架班，庞大的脚手架搭设工作是个艰巨的挑战，但现在他们属地化管理已经形成很强的战斗力，班长只需指定地点、时间，脚手架劳工便能在规定时间搭设合格的脚手架，联系挂牌，最大限度交给施工。也有一部分劳工一直参与本体施工，学到了一些简单的技能，如认识一些精密量具，如清理或打磨工作中，知道用什么工具，有什么方式，怎么样才算合格，慢慢地会融入到班组施工中。其次外籍劳工一般来自斯里兰卡、尼泊尔或孟加拉国家，国家贫穷，没有文化和技术，收入较低，但是不能因为这些让我们另眼相看，他们更应该获得我们的尊重，外籍属地化管理中要求我们怀着包容和接纳的情怀去对待他们，特别是在他们的民族文化方面给予更多的关怀，这样才能使他们有更多的认同感，发挥最大能动性，更是提高了在工作中的积极性。
属地化外籍管理是一条漫长而极具特色的管理模式，汇聚了不同国家、不同文化的人形成一个具有战斗力的团体，沙特热机公司正是在这条道路积极探索积累总结相关经验，为公司降本提效添砖加瓦。