集团2016年工作会提出，“要将提质增效作为公司今后两年的重点任务，把‘成本管控、效益否决’理念贯穿项目生命周期全过程，打好提质增效攻坚战”。
围绕构建以海外电力能源投资和资产运营为主具有国际竞争力专业化投资公司的战略目标，电建海投公司通过强化总部功能作用发挥，着力推动“五化”，持续推进管理提质增效，促进“强总部、精管理、创效益”目标的实现。
持续加强各级总部功能作用发挥
结合海外投资业务特点和公司管理体系实际，公司提出总部“服务、指导、监管”六字工作方针，将“严、实”作风贯穿总部工作各环节，并明确各层级总部功能定位：公司总部承担“战略引领、投资决策、资源整合、风险管控、绩效评价、价值创造”6项功能；项目公司总部承担“项目决策、项目执行、专业管理、风险管控、外联沟通、价值创造”6项功能；平台公司总部承担“平台服务、专业管理、风险管控、价值创造”4项功能。各级总部按照功能定位要求，进一步明晰责权利和各种管理边界关系，提升总部员工综合素质能力，把两级总部建设成价值创造中心、人才培养中心和风险控制中心，进一步提升总部决策力、执行力、控制力和价值创造能力，为实现战略目标提供有力支撑。
推进“五化”建设促进提质增效
一是推动职能制度化。公司编印了6本《管理手册》和150项基本制度，形成了海投管理制度体系；明确了公司总部与项目公司的职能划分、工作接口、业务流程，明确了公司各专项工作的内容、措施及要求；在推进各项职能有效履行、各项业务有序运行、增强执行力和促进战略落地方面发挥了重要保障作用。
二是推动业务流程化。公司精心梳理海外投资业务的路径、步骤、流程和序列，认真分析职能与业务管理活动过程，建立了一套横向对接、纵向畅通、系统规范的流程体系，确保各项工作环环紧扣、道道把关、全面闭合，提升了管理效率。经过三年多实践完善，这套管理流程体系日益成熟并持续高效运行，有力了支撑了业务拓展。
三是推动工作标准化。通过定计划、定目标、分步骤推进，公司建立了覆盖各项工作和产业链条各方的标准体系。2014年柬埔寨甘再、老挝南俄5企业标准正式发布，成为中国电建首套境外企业管理标准；2015年甘再申报中电联“标准化良好行为企业”；公司总部技术、管理和工作标准体系也全面建成，进入试运行阶段；实现了用标准管人、管事、管财、管物，把标准化贯穿到生产经营全过程。
四是推动管理信息化。公司构建了协同、公文、移动办公、OA、HR、NC等多项信息系统，建立了总部至老挝海外专线，成功搭建公司一体化信息平台；实现了网络化、无纸化、远程化办公，促进了信息共享和效率提升。例如，在协同一个固定资产购置最快10分钟完成审批程序；一份公文流转30分钟内就可完成；公司员工考勤、休假、工资、报销、培训等均在线上完成；移动办公使员工无论出差在哪个国家只要有网络就能办公。
五是推动创新价值化。公司投资项目分处多国别、涉及多专业，无论是施工技术、工艺流程还是运营销售、市场拓展都面临许多新挑战。为此，公司大力实施业务与管理创新，着力推进创新价值化。公司成立以来，柬埔寨甘再项目获得境外工程“鲁班奖”，老挝南俄5电站获得“中国水电优质奖”；有3项课题获得中国水电科学技术进步奖、水力发电科学技术奖；老挝钾盐项目获得2项技术专利；刚果（金）铜钴矿项目获得4项发明专利。